Стратегия развития предприятия общественного питания (стр. 3 из 6)
· Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.
· Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.
· Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кофейнях, кафе, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.
· Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.
Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие. Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние: изменения в стоимости и эффективности, изменения в законодательстве.
Положительную направленность имеют:
· Изменения темпов роста отрасли
· Технологические инновации
· Распространение технологических ноу-хау
· Снижение неопределенности и риска в бизнесе
3.3 Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера
Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе-закусочная) в отрасли.
Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Рис.1 Модель пяти сил М. Портера
Соперничество между функционирующими организациями, количество и размер компаний в отрасли. Основная конкурентная борьба разворачивается между кафе, закусочными и кофейнями, являющимися лидерами на рынке предоставления услуг общественного питания.
В качестве основных конкурентов рассмотрим:
Кафе "Рандеву", кофейня "Латте", кофейня «Савей».
Степень дифференцированности продукта в отрасли средняя.
Барьеры входа. Достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом.
Темпы роста отрасли высокие и составляют 10% в год
Угроза появления на рынке новых организаций
Барьеры входа Угроза появления новых кафе, закусочных и кофеен существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.
Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя.
Угроза со стороны товара - заменителя.
Среди компаний, имеющих возможность предоставлять товары-заменители, можно выделить кафе, закусочные, чайные, специализирующиеся на продаже субститутов кофе, например, чая, соков и т.д. Тут необходимо отметить, что практически все кафе, закусочные продают подобные напитки, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо готовить действительно качественный и вкусный кофе, чтобы потребитель не захотел его заменить другим напитком в кафе поближе.
Чай в данном случае является наиболее "опасным" товаром-заменителем, поскольку он более дешевый по сравнению с кофе, следовательно доступен любому потребителю и максимально распространен в географическом плане.
Конкурентная сила поставщиков:
Только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.
Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.
Дифференциация товара поставщика. Товар имеет среднюю степень дифференциации.
Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.
Важность организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности равна
Сила влияния потребителей.
Количество и размер. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 25000 руб., которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.
Вертикальная интеграция. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.
Дифференцированность товара. Товар имеет среднюю степень дифференциации.
Наличие товара-заменителя есть, однако "Лабиринт" занимает далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так что степень влияния средняя
Важность производителя для потребителя. Степень важности средняя.
Таблица 5. Балльные оценки по конкурентным силам.
| Фактор | Балл |
| 1. Соперничество между функционирующими организациями | 4 |
| 1.1 Количество и размер компаний в отрасли | 3 |
| 1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли. | 3 |
| 1.3 Барьеры входа. | 5 |
| 1.4 Темпы роста отрасли | 5 |
| 2. Угроза появления на рынке новых организаций | 2 |
| 2.1 Барьеры входа | 1 |
| 2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний | 3 |
| 3. Угроза со стороны товара - заменителя | 4 |
| 4. Конкурентная сила поставщиков | 2,6 |
| 4.1 Количество и размер поставщиков. | 1 |
| 4.2 Вертикальная интеграция. | 1 |
| 4.3 Дифференциация товара поставщика. | 3 |
| 4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика. | 4 |
| 4.5 Важность организации производителя для поставщика. | 4 |
| 5. Сила влияния потребителей. | 2 |
| 5.1. Количество и размер. | 2 |
| 5.2. Вертикальная интеграция. | 2 |
| 5.3. Дифференцированность товара. | 2 |
| 5.4. Наличие товара-заменителя. | 3 |
| 5.5. Важность производителя для потребителя. | 1 |
| Итого | 2,72 |
Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)
Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.
3.4. Анализ стратегии конкурентов
Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение "Лабиринт" довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Латте", "Рандеву", "Савей".
В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.
"Латте"
Стратегические намерения: лидировать на рынке.
Масштаб конкуренции: местный.
Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки, наличие 2-х банкетных залов для организации свадеб, банкетов и т.д.
Слабые стороны: высокая ценовая политика.
Кофейня "Рандеву"
Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
Сильные стороны: удобное месторасположение: вблизи 2х офисных центров.
Слабые стороны: мало места для парковки, высокая ценовая политика.
Кофейня "Савей"
Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение, низкая ценовая политика.
Слабые стороны: небольшой ассортимент блюд, традиционная русская кухня .
Используя поверхностные данные, определим базовые стратегии конкурентов: