Организационные вопросы управления федеральным университетом (стр. 4 из 6)
Такие преобразования связаны с низкой оценкой Министерством образования и науки РФ эффективности системы образования в стране и результативности российской науки, а также резким снижением количества абитуриентов, обусловленным демографическими факторами.
Государством выбран подход к развитию системы образования, направленный на поддержку системообразующих высших учебных заведений, к которым относятся и
создаваемые федеральные университеты. Вхождение других вузов в их состав является возможностью сохранения и развития соответствующих образовательных учреждений.
Практика укрупнения вузов в России существовала и раньше. Так возник Курганский университет путем объединения машиностроительного и педагогического институтов, так образовались университеты в Новгороде Великом, Оренбурге. Эти объединения возникли в связи с инициативой самих вузов и региональных властей на основе экономических и организационных собраний.
Следует отметить, что при данном подходе возникает довольно сильная психологическая и социальная напряженность, что тормозит развитие такой тонкой интеллектуальной сферы, как высшее образование. Так попытка в начале 90-х годов создать Федеральный университет (так он был тогда назван) в Челябинске, путем объединения вузов города не удалась именно по этой причине.
Существует и другой путь укрупнения заведений ВПО. Это развитие новых направлений на факультетах в крупных сложившихся вузах. В этом случае процесс идет без психологического и социального развития, но требует поиска дополнительных средств для развития новых направлений. Эти средства могут быть найдены за счет внутренней реструктуризации и внебюджетных денег (объемы позволяют это делать).
Примером может служить Южно-Уральский государственный Университет, бывший ранее Челябинским политехническим институтом, а позднее Челябинским государственным техническим университетом. Сейчас он имеет 37 факультетов, 55 тысяч студентов и около шести тысяч преподавателей и сотрудников и сравним с созданными федеральными университетами.
3.3 Основные подходы к слиянию в бизнесе - анализ с позиции применимости к академической среде
В отличие от представителей бизнес-сообщества, где слияния и поглощения являются достаточно распространенным явлением, представители академического сообщества, как правило, не имеют опыта слияния образовательных учреждений, что создает дополнительные сложности. Реорганизация, связанная со слиянием независимых вузов (а в планах и заведений НПО и СПО), занимает значительную часть времени руководства федеральных университетов, порой отвлекая управленческие ресурсы от решения стратегических задач развития.
И хотя не весь опыт коммерческих организаций может быть адаптирован для случая объединения образовательных учреждений, опыт и успешная практика, накопленные в других отраслях, могут помочь избежать типичных ошибок и просчетов.
Анализ процессов слияния вузов с точки зрения бизнес-практики может также дать интересные результаты.
Под словами «слияние» и «объединение» в данном случае имеется в виду организационная интеграция, которая представляет собой объединение хозяйственных субъектов. В бизнес-среде, как правило, употребляются термины «слияние» (merge) и «поглощение» (асдшвШоп), часто используется их сокращенная форма M&A от англ. Mergers and Acquisitions. Слияние - это объединение двух или более хозяйственных субъектов, в результате которого образуется новая экономическая единица (новое юридическое лицо). При этом слившиеся компании прекращают свое автономное существование в качестве юридического лица и налогоплательщика. Новая компания берет под свой контроль и непосредственное управление все активы и обязательства перед клиентами компаний - своих составных частей. Поглощение - приобретение компанией независимого от нее юридического лица и установление над ним корпоративного контроля без инкорпорирования его в свою структуру через управление контрольным пакетом акций и участие в органах управления приобретенной компании [9].
В случае федеральных университетов происходила реорганизация этих образовательных учреждений путем присоединения к головным вузам прочих участников. Таким образом, в бизнес-терминах можно говорить о процессе «слияния» нескольких университетов.
В зависимости от характера интеграции компаний выделяют следующие виды слияния [9]:
1. Горизонтальные - объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства.
2. Вертикальные - объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, то есть расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, либо на последующие - до конечного потребителя.
3. Родовые (параллельные) - объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары.
4. Конгломератные (круговые) - объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности (диверсификация). В этом случае профилирующее производство становится сложно определимым.
На самом деле типов слияния гораздо больше:
Рисунок 2. Классификация типов слияний и поглощений компаний
Источник: [11]
В университетской среде можно обнаружить практически все основные типы интеграции, кроме конгломератных слияний [10]. К горизонтальным слияниям можно отнести объединение нескольких вузов. Из международного опыта к такому типу можно отнести создание университета Антверпена, объединившего два государственных и один частный католический университет. Объединение вузов, в результате которого образовались ЮФУ и СФУ, также можно отнести к данному типу. Возможны родовые слияния - объединение университета и какой-либо организации, функции которых дополняют друг друга. Например, слияние медицинского вуза и больницы. Хотя в российской практике такие слияния могут быть проблематичными в силу разной ведомственной принадлежности объединяющихся организаций.
Вертикальная интеграция в образовательной сфере может быть представлена объединением учреждений, предлагающих разные уровни образования по одной и той же специальности. Такое объединение позволяет построить систему непрерывного обучения. Так было, например, с Университетом Кардиффа, где в состав крупного классического университета вошел ряд медицинских колледжей [10].
Также в практике организационной интеграции зарубежных вузов встречаются примеры частичных слияний, когда происходит объединение отдельных подразделений разных университетов. Такие слияния могут происходить в случае оптимизации структуры дублирующих подразделений нескольких вузов и носят горизонтальный характер. Примером такого объединения может служить слияние медицинских факультетов двух университетов в Берлине. Столкнувшись с финансовыми трудностями, руководители университетов, поставленные перед перспективой закрытия одного из факультетов как условия для продолжения финансирования другого со стороны местных властей, предприняли организационную инновацию, объединив эти факультеты и тем самым избежав сокращения сотрудников и утраты учебной и научной базы [10]. Такой тип вряд ли применим при формировании сети федеральных университетов, но может быть полезен при рассмотрении альтернатив развития высших учебных заведений, не попавших в сеть. Как отмечалось ранее, из бизнес-практики очевидно, что приобретения, которые достаточно трудно осуществить, не только отнимают солидную долю управленческого времени (и тем самым разрушают ценность), но и отвлекают от других видов деятельности по созданию ценности, таких как органический рост, создание альянсов, поддержание и защита основного бизнеса. Поэтому рассмотрение альтернатив слиянию является важным шагом в процессе планирования будущего вуза.
3.4 Основные критерии успешности слияния в бизнесе -анализ с позиции применимости к академической среде
Предположим, что тем не менее решение о слиянии принято. Попробуем проанализировать опыт бизнес-среды с позиций его применимости к процессу объединения нескольких вузов для создания федерального университета.
Основные этапы процедуры слияния:
1. Разработка стратегии и цели: если приобретающая компания не имеет четкого представления о своей стратегической позиции и намерениях, она может совершить приобретение, идущее в разрез с ее целями.
2. Поиск: если нет четко сформулированных критериев, в соответствии с которыми будут проводиться анализ и отбор потенциальных объектов приобретения (т. е. указаний, что нужно делать, а что нет со стратегической точки зрения), процесс поиска будет рассредоточенным и нецеленаправленным.
3. Оценка: требует как количественного, так и качественного анализа, чтобы объединить перспективные стратегии маркетинговых операций, организации и финансов.
4. Заключение сделки: хотя это решающая часть процесса, она представляет собой не более чем один из пяти этапов, который может удаться или провалиться. Перед заключением сделки нужно еще раз тщательно проверить стратегические предположения, которые были сформулированы раньше.
5. Интеграция: на данном этапе проводятся все изменения в управлении, операциях и стратегии, а также происходит дальнейшее развитие, обусловленное новыми возможностями и синергией.
Видно, что, исходя из политических соображений, первые четыре этапа имеют не столь решающее значение для успешности образования федерального университета, как последний. При наличии грамотных и проработанных концепции и программы развития объединяющиеся вузы имеют все шансы получить этот статус5. Поэтому сосредоточимся на тех аспектах, которые имеют отношение к процессам, начинающимся с момента «заключения сделки». Тем более что и международные эксперты отмечают, что в 70% случаев потенциально выигрышные сделки губит низкое качество подготовки и проведения интеграции.