| Анализ | Направление |
| Продаж | По подразделениям, ассортименту, клиентам, регионам, менеджерам. |
| Эффективности ведения бизнеса | Систематизированные данные по затратам, доходам, прибыли и убыткам в разрезе товаров и товарных групп, функциональных подразделений и по компании в целом. |
| Конкурентов | Списки и карты основных конкурентов по территориям, по товарам, информация о стратегии, ценовой политике компаний и т.п. |
Кроме того, необходимо проанализировать направление информационных потоков между подразделениями (документооборот).
Этап второй. Важной частью деятельности фирмы на рынке является планирование, а именно уровень стратегического планирования (бизнес-план развития компании), состояние и традиции оперативного планирования (календарные планы работ менеджеров по продажам, руководителей подразделений), использование принципов бюджетирования.
Этап третий. Большое значение имеет SWOT-анализ (сильных и слабых сторон компании, возможностей и опасностей, возникающих на рынке).
Этап четвертый. Изучение и анализ взаимодействия подразделений. Качество работы компании во многом зависит от работы подразделений.
В данном разделе аудита отражают и анализируют выявленные основные проблемы в работе подразделений компании, связанные с блоком продаж, естественно, включая и отдел(ы) сбыта: закупки, сбыт, маркетинг, складское хозяйство, каналы сбыта, логистика, бухгалтерия, финансы[10].
Сейчас же в условиях кризиса предлагается 9 этапов аудита маркетинговой деятельности:
Этап первый. Администрирование процесса маркетингового аудита. Решение о проведении аудита маркетинга на предприятии может быть вызвано различными причинами[11]:
| № | Причина |
| 1 | Первой причиной выступает необходимость формирования и обоснования стратегической концепции развития на следующий период, что чаще всего проводится в преддверье ежегодного стратегического планирования. В случае, если подобное мероприятие проводится не в первые, руководитель, нанимающий консультанта по маркетинговому аудиту, четко формирует цели и задачи проекта, а также жестко контролирует сроки его выполнения. При этом всем участникам данного проекта (сотрудникам предприятия) заранее разъясняется значимость планируемой процедуры, и ответственность за невыполнение поставленных перед ними обязательств в срок. Чаще всего, для разработки стратегических решений нанимают внешнего консультанта. |
| 2 | Второй причиной проведения аудита маркетинга является смена руководителя управления маркетингом на предприятии. Целью проведения аудита становится скорейшее введение в должность нового сотрудника. Проведение аудита по этой причине в России чрезвычайно редки, чаще всего сотрудник самообразовывается в процессе решения тех или иных задач, поставленных руководством. |
| 3 | Третья причина обычно возрастная, когда предприятие вырастает до определенного уровня и сталкивается с необходимостью получения дополнительной информации о рынке. Таким образом, эта причина — полное отсутствие структуры маркетинга на предприятии. В этом случае, в зависимости от поставленных задач, объектом аудиторской проверки может являться не весь функционал маркетинга, а отдельные его стороны, например для разработки кампании продвижения проводят аудит коммуникативной деятельности и аудит маркетинга продукта, определенного к продвижению на рынке. |
Аудит маркетинга может проводиться как внешним консультантом, так и собственными силами предприятия (при наличии в штате компетентного персонала). Очень большое значение, в процессе проведения любого проекта, имеет управляющая администрация и лидер проекта. Невозможно быть лидером любого проекта, не обладая одновременно властью и полномочиями. Именно полномочия являются «рычагом управления» командой, отделом или любой другой структурой.
Этап второй. Исследование источников получения информации и формата имеющихся данных. Исследуя информационные ресурсы, которые формируют и используют сотрудники отдела маркетинга в своей работе, можно проанализировать реальный функционал, сосредоточенный в отделе маркетинга, и оценить выполнение одной из задач, стоящих перед структурой маркетинга, заключающейся в формировании баз информационных ресурсов (МИС — маркетинговой информационной системы) для принятия различных управленческих решений.
В результате исследования анализируем внешние и внутренние источники информации. В качестве внутренних источников информации рассматриваем любые, применяемые на предприятии, системы учета данных: базы данных бухгалтерского учета, системы учета и регистрации договоров, отчеты менеджеров по продажам и торговых представителей, др. При этом используются как активные, так и архивированные данные за ряд лет (для формирования прогноза продаж анализируют данные не менее чем за три года). Эти источники позволяют исследовать все инструменты маркетинга, применяемые на предприятии. В качестве внешних источников данных выступают рыночные обзоры и синдикативные исследования, данные о СМИ, а также мониторинги изменений рыночной и конкурентной ситуации.
Этап третий. Анализ компетенций персонала. На этом этапе нужно рассмотреть не только компетенции работников, участвующих в проекте, но и наличие сотрудников, способных выполнить те задачи, которые ставит перед ним руководитель. Напоминаю, что руководителя проекта интересует наличие необходимых трудовых ресурсов, способных выполнить поставленные, в рамках проекта, задачи в срок (в случае, если проект полностью ведут сотрудники предприятия).
На самом деле это один из ярких примеров ошибок топ-менеджмента, но далеко не единственный. Чаще всего руководство предприятия хочет перемен, но оказывается не готовым к реорганизации предприятия. Руководитель должен понимать, что переход к маркетингового-ориентированному управлению вовлекает всю организацию в пересмотр старых требований к работе и формирование новых взглядов, как у себя, так и в коллективе, это первый этап реинжиниринга предприятия.
Именно по этой причине, прежде чем рассчитывать на знания и умения сотрудников, прикомандированных к участию в проекте, необходимо проверить их навыки и умения, т.е. возможность выполнять возлагаемые на них обязанности. Таким образом, руководитель проекта аудита маркетинга может проанализировать вероятность выполнения вмененных компетенций персоналом предприятия, или вовремя переориентировать задачи на внешний персонал.
Этап четвертый. Анализ положения предприятия на рынке (оценка рыночной позиции предприятия). «Критической точкой» на этом этапе является правильное определение жизненного цикла развития рынка. Каждому отрезку кривой жизненного цикла соответствуют свои тенденции развития (темпы роста рынка, характер спроса, конкуренция, целевая аудитория и т.д.).
Этапы с пятого по восьмой. Аудит marketing-mix. Аналитик и исследователь отдела маркетинга, или внешний исследователь, исследует данные, полученные в результате оценки рыночной ситуации, а также анализирует собранную внутреннюю информацию. Результатом являются отчеты, содержащие информацию о работе инструментов маркетинга предприятия, а также оценке подразделения маркетинга с точки зрения выполнения им вмененного функционала.
Этап девятый. Формирование предложений по итогам проведенного аудита маркетинга предприятия. В ходе проведения аудита маркетинга должны быть выработаны и предложены руководству предприятия к реализации предложения по совершенствованию системы маркетинга на предприятии. В зависимости от поставленных задач и выявленных факторов, не позволяющих внедрить или развить систему маркетинга на предприятии.[12]
Для того чтобы двигаться к своей цели (а у каждого предприятия собственная жизнь и собственные цели), необходимо определить, какие мы и что можем, выбрать направление и способ движения.
В выводе по прочтению данной главы нужно отметить, что придерживаться можно разных точек зрения по выбору проведения маркетингового аудита, но если смотреть глубже, то выгоднее будет выбрать модель предложенную Зайцевой Т.Ю., т.к. компании и экономика страны находится сейчас в атмосфере экономического кризиса. Но нельзя отрицать и то, что классическая пятифазная модель, описаня Голубков Е.П будет выбрана правильно, выбор нужно делать исходя из индивидуальных особенностей компании.
3 Значение маркетингового аудита для предприятия
Структура аудита маркетинга должна быть взаимосвязана с системой управления маркетингом предприятия. Процесс управления в маркетингово-ориентированной компании, обычно, можно разделить на четыре этапа. Каждый этап логически взаимосвязан с другими, и представляет из себя систему, комплекс мероприятий, по достижению генеральной цели, поставленной перед менеджментом компании. Соответственно, при формировании действий на операционном уровне, необходимо учитывать стратегические инициативы, разработанные для верхних уровней, все это представляет из себя комплекс действий, направленных на разработку стратегических решений предприятия.
Корпоративная стратегия. На первом этапе рассматривается концептуальный аспект. На рассмотрение берется вся компания в целом. Цели широкие, происходит выведение стратегических бизнес-единиц.
Конкурентная стратегия. На втором этапе рассматривается стратегический аспект. На данном этапе цели маркетинговые и берутся на рассмотрение конкурентные стратегии. Стратегический аспект.
Функциональная стратегия маркетинга. На третьем этапе происходит рассмотрение подразделений компании. Цель – распределение ресурсов подразделений, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Функциональный аспект – формирование области маркетинговой деятельности.