Глава II
Внутренний маркетинг - инструмент совершенствование организационной структуры компании
Стратегической целью внутреннего маркетинга является создание внутренней среды организации, способствующей развитию мотивированного и клиентоориентированного персонала. Основой для этого является эффективная организационная структура управления. Ниже понятие «организационная структура управления» трактуем в широком смысле, то есть включающую как формальную организационную структуру, так и механизмы эффективного использования заложенных в ней возможностей.
Сотрудники для достижения главной задачи - выполнения качественной работы и удовлетворения клиентов - должны осознать свое место в структуре организации свои индивидуальные цели и задачи, решение которых влияет на достижение конечной цели функционирования организации, оценить свои перспективы и степень заинтересованности в результатах работы.
Значение внутреннего маркетинга заключается в том, что в ходе проведения социологических исследований внутри организации происходит выявление признака неформальной системы управления и причин неудовлетворения сотрудниками формальной системой управления. На основе полученных результатов руководство может вносить соответствующие изменения в организационную структуру организации.
Внутренний маркетинг - это интеграционный механизм управления, и руководство организации должно стремиться к созданию социально ориентированных механизмов функционирования структуры организации, которые основаны на:
1. тесных взаимоотношениях и доверии между сотрудниками (внутренним клиентами) и внутренними поставщиками (руководством). Кроме обеспечения основы для оперативных решений, доверие создает базу для успешной деятельности организации в длительной перспективе, формируется среда, которая способствует развитию тесных человеческих взаимоотношений. Эти условия благоприятствуют сплочению людей как в подразделениях, занимающихся обслуживанием внешних клиентов, так и в организации в целом;
2. обеспечении высокой эффективности работы, в том числе и за счет уравновешенности социальных взаимоотношений в коллективе;
3. взаимосвязи корпоративных интересов и интересов отдельных руководителей и сотрудников. Высшее руководство должно стремиться ставить такие цели и использовать такие мотивационные механизмы, которые позволили бы каждому удовлетворять свои собственные интересы и одновременно - общие интересы организации;
4. прозрачности проводимой в организации политики и принимаемых решений. Такой подход помогает повысить сплоченность коллектива, снижает вероятность возникновения неформальных контрпродуктивных групп.
Организационная структура в свою очередь существенно влияет на эффективность внутреннего маркетинга. Здесь необходимо решить вопрос о том, кто должен заниматься внутренним маркетингом. Это может быть или отдельное структурное подразделение, или наделение функциями внутреннего маркетинга отдельного сотрудника, например в составе отдела маркетинга или отдела кадров.
В любом случае при совершенствовании организационной структуры необходимее подключить к реализации внутреннего маркетинга кадровую службу, так как решение задач внутреннего маркетинга начинается уже на этапах отбора, обучения и адаптации персонала.
При изменении организационной структуры происходит также изменение организационной культуры. Так, в работе говорится о том, что реализация технологии организационного развития и изменение оргструктуры в отдельных банках сопровождаются «движением» от корпоративной к индивидуалистской модели организационной культуры. Данное положение может быть расширено на все организации, для которых задачи повышения эффективности внутреннего маркетинга являются актуальными.
Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. В этой связи она «всегда права». Если работник в чем-то принципиально не согласен с организацией, борьба за свое мнение нередко заканчивается его уходом. Борьба за сторонников в корпоративной организации больше развивает политические способности у руководителя, чем профессиональные и деловые навыки и умения. Доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуется послушание исполнительность, игнорируется критика.
Противоположной моделью является индивидуалистская организация. Ее отличает сочетание конкуренции и кооперации в деятельности сотрудников, наличие децентрализованных структур с «центрами прибыли», действительное участие работников управлении, открытые деловые коммуникации. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Под его способности ищется или создается работа, выбираются методы мотивации.
Метод планирования внутреннего маркетинга
Внедрение внутреннего маркетинга, а если он используется, то повышение его эффективности, следует рассматривать как стратегическую задачу, которую практически невозможно решить в краткосрочной перспективе. Так же, как и формирование корпоративной культуры, - это долгий и сложный процесс. При этом план создания поддержания внутреннего маркетинга (план внутреннего маркетинга) в общем не отличается от принципов разработки различных планов организации, включая план маркетинга, в основе их лежит системная логика принятия решений. При разработке плана она заключается в следующем:
1. Декларирование миссии организации.
2. Построение дерева целей организации, на одном из уровней которого появляются цели внутреннего маркетинга, вытекающие из целей развития организации в целом.
3. Выявление, оценка и выбор стратегий достижения целей.
4. Разработка комплекса стратегических, тактических и оперативных мероприятий, направленных на реализацию выбранных стратегий.
Можно предложить следующую структуру целей внутреннего маркетинга, определяющих главные направления его реализации. Общей целью внутреннего маркетинга является создание коллектива единомышленников, чье пристрастие к своему делу превосходит рамки должностных обязанностей. Сотрудники определяют содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов. Эту общую цель можно детализировать на следующие подцели:
1. Усиление рыночной ориентации путем создания внутреннего рынка организации, включающей:
· Карьерное продвижение сотрудников на основе конкуренции их профессиональных способностей.
· Усиление ориентации на внешних клиентов.
· Учет в кадровой работе внешних конкурентов.
2. Усиление ценностной ориентации сотрудников организации, включающей:
· Формирование единых ценностей у сотрудников организации исходя из задачи эффективного обслуживания внешних клиентов.
· Создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности.
· Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности персонала, оказывающего услуги внешним клиентам.
· Оценка эффективности внутриорганизационных отношений под углом зрения повышения качества отношений с внешними клиентами.
· Подбор персонала и ориентация его обучения управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами.
3. Повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой:
· Создание современных рабочих мест, обеспеченных необходимыми организационно-техническими и информационными средствами.
· Использование методов мотивации, стимулирующих эффективную работу и ориентацию на внешних клиентов.
· Сбор информации о работе и потребностях персонала, рассматривая его в качестве внутренних клиентов, с акцентом на его отношениях с внешними клиентами.
Особенность разработки плана внутреннего маркетинга заключается в том, что по сравнению с разработкой других планов необходимо значительно в большей степени учитывать личностные и профессиональные характеристики персонала организации, его интересы. Эта особенность касается всех этапов разработки планов, начиная с выбора целей внутреннего маркетинга, формулирования стратегий, определения содержания отдельных плановых мероприятий и заканчивая оценкой результатов выполнения плана. Для реализации этих особенностей можно предложить использовать идеи патисипативного планирования и планирования по целям.
Патисипативное планирование основано на участии всех сотрудников в планировании деятельности подразделения. На каждом уровне управления создаются советы. Руководитель каждого подразделения подчинен по плановой линии соответствующему совету. Каждый совет выполняет следующие функции:
1. координирует (по горизонтали) планы нижестоящего уровня;
2. объединяет (по вертикали) планы данного уровня и соседних уровней сверху и снизу;
3. формирует политику подчиненного ему подразделения;
4. проводит оценку подотчетного руководства.
На нижнем уровне все члены подразделения являются членами совета своего уровня. Совет в вершине состоит из руководителя организации, его непосредственных подчиненных, представителей внешних групп влияния и представителей каждого уровня управления, включая низший. Его представители избираются на определенный срок. Все это придает управлению демократический характер: каждое лицо в организации, имеющее власть над другими, подотчетно их коллективному контролю, предотвращает произвол руководства, способствует созданию в организации благоприятного психологического климата. Изложенное во многом помогает реализации внутреннего маркетинга в организации.
Применение идей планирования внутреннего маркетинга по целям во многом основано на подходах патисипативного планирования, но в упрощенном варианте исполнения. Нет необходимости создавать советы по планированию. Руководители при оценке результатов выполнения планов за истекший период планирования и разработке их на следующий плановый период должны садиться «за стол переговоров» по отдельности с каждым своим подчиненным, ставя перед ними цели и учитывая мнения.