планирование и разработка продукта или услуги
их ценообразование
продвижение продукта/услуги на рынке, их реклама
доставка и продажа продукта потребителю, обслуживание клиентов
Одного взгляда на этот перечень достаточно, чтобы понять почему раздел "Маркетинг" идёт под первым номером в стратегических планах западно - европейских и американских компаний. В условиях множества продуктовых линий, разнообразия клиентов, уследить и оптимизировать процесс получения прибыли при одновременной минимизации операционных затрат невозможно без соответствующего механизма управления.
Многофункциональность современных корпораций ведёт к созданию сложных, часто гибридных организационных структур. Отслеживание необходимости корректировки этих структур в темпе изменения внешней и внутренней среды требует индикатора необходимости этой корректировки. Таким механизмом управления и индикатором необходимости корректировки оргструктуры является система стратегического планирования. В данном случае это система "разумной бюрократии" в лучшем смысле этого слова. Она позволяет положить на бумагу ключевые направления деятельности, связать их воедино, детализировать, затем отсортировать по конкретным исполнителям для последующего контроля исполнения. В контексте индикатора корректировки организационной структуры вводится система, когда изменение мероприятий стратегического плана является сигналом анализа организационной структуры. Что же происходит сейчас в российских компаниях. Руководство тратит большие усилия на рисование квадратов и их взаимосвязи. Разгораются страсти, сталкиваются интересы, с ходу предпринимаются попытки прописать технологические процессы взаимодействия подразделений, наделение отделов и управлений новыми функциями происходит подчас стихийно. Система стратегического планирования ставит всё на свои места. Вместо ошибочного лозунга "от оргструктуры к функциям подразделений", начинает работать принцип "от мероприятий стратегического плана к анализу организационной структуры". Только в этом случае возможно планомерное наделение подразделений новыми функциями, причём заранее прописанными с помощью планов действий мероприятий стратегического плана.
Наглядный пример - создание в организации отдела маркетинга. Дело для российской компании совершенно новое. Председатель правления банка - одного из наших клиентов дал указание своему подчинённому подготовить положение об отделе. Исполнитель обложился литературой, составил положение скорее напоминающее теоретический труд, чем внутрифирменный документ, направленный на регламентацию деятельности подразделения. В нём доминировали общие фразы на тему маркетинга, из которых было просто невозможно понять сущность работы и что более важно критерии эффективности деятельности отдела и его сотрудников. При разработке стратегического плана совместно с клиентом мы выделили в отдельную группу мероприятия по маркетингу, а затем детализировали их в виде планов действий. Совокупность действий, закрепленных за отделом маркетинга позволила создать подробное описание направлений деятельности отдела маркетинга. Последующая группировка этих действий по функциональным блокам практически полностью вошла в положение об отделе. Управленческие абстракции стали историей.
Дойдя до данного места в тексте, читателю не следует думать, что со стратегическим планированием в западноевропейских и американских компаниях абсолютно всё в порядке. В большинстве организаций ведётся в той или иной форме долгосрочное или стратегическое планирование, причём процесс формального стратегического планирования используется уже более 40 лет. Однако из нашего опыта работы с самыми разными компаниями в качестве консультантов мы уяснили, что процессы стратегического планирования слабо концептуализированы и плохо реализуются. Процесс планирования часто не является творческим и носит скорее тактический, а не стратегический характер. Так называемые стратегические планы редко оказывают влияние на повседневные решения, принимаемые в организации. Нередки случаи когда менеджеры, при задании вопросов о стратегическом плане, начинают смущаться и обеспокоено рыться в ящиках письменного стола и в шкафах в поисках плана,- очевидный симптом что система не работает. Нередко стратегическое планирование рассматривается как "умственная гимнастика" для высшего руководства, которая имеет мало общего, если имеет вообще с ежедневным реальным управлением организацией. Не все ещё понимают, что принимаемые в организации важные решения делятся на два типа: стратегические решения и решения, принимаемые в соответствии со стратегией. Высшие руководители организации должны принимать непосредственное участие в принятии решений первого типа, поскольку очевидно, что это их функция и, возможно, наиболее важная. Высшему руководству также необходимо обеспечивать надлежащее принятие и реализацию решений второго типа (принимаемых в соответствии со стратегией). Это и есть "стратегическое руководство" - выполнение стратегического плана.
Стратегическое планирование предназначено для расширения возможностей стратегического управления организацией за счет непосредственного привлечения высшего руководства к процессу планирования. Тем не менее простого привлечения недостаточно. Чтобы этот процесс успешно осуществлялся высшее руководство должно проникнуться стратегическими идеями и объединиться на основе этих идей. Такое единство является важнейшим фактором практической реализации любой стратегии. К сожалению, высказанные выше положения присутствуют в основном в крупных и средних компаниях, численностью от 300 человек.
Для всестороннего понимания концепции стратегического планирования необходимо учитывать шесть факторов.
1.Стратегия - это логически последовательная и интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, точно и быть проактивной, т.е. упреждать влияние среды и предшествовать практическим действиям.
2.Стратегия - есть средство определения назначения организации в контексте её долгосрочных целей, планов действий и распределения ресурсов. Распределение ресурсов, является подобием лакмусовой бумажки для проверки стратегического плана организации.
3.Стратегия - это определение конкурентной ниши организации, формулирование того каким видом бизнеса занимается компания. Этот вопрос отнюдь не так, прост, как это кажется на первый взгляд.
4.Стратегия есть реакция на внутренние сильные и слабые стороны организации, а также на внешние возможности и угрозы с целью создания преимуществ в конкурентной борьбе.
5.Стратегия - это логическая система для дифференциации управленческих задач на верхнем среднем и нижнем уровне управления корпорацией, с тем чтобы оргструктура "следовала" за функцией.
6.Стратегия - это способ определения экономических и неэкономических выгод, которые организация может обеспечить своим акционерам, т.е. обоснование необходимости "существования" фирмы.
В чём отличие стратегического планирования от оперативного и тактического? Два последних вида планирования связаны с описанием того, как должна выполняться работа, а стратегическое планирование определяет то, что должно быть сделано. Таким образом, тактические и оперативные планы связаны с установлением измеримых целей и этапов которые должны быть реализованы отделениями, отделами, рабочими группами и отдельными работниками в рамках организации в пределах коротких и более точно определяемых периодов. Стратегическое планирование как процесс отвечает на три основных вопроса, которые ставятся в любой организации. Первый из них "Куда мы идём?" Без ясного чувства направления, без формулировки миссии организации, ясности сферы деятельности, операций, целей и задач, любая фирма, просто предмет, плывущий по воле волн. При ответе на второй вопрос "Какова окружающая среда?" организация вынуждена бросить на себя тяжёлый и объективный взгляд, проанализировать внешнюю среду, конкурентов, те угрозы и возможности, которые с этим связаны. Более того, организация должна оценить разницу между поставленными целями и возможностями для их достижения. Последний вопрос, на который отвечает процесс стратегического планирования - это "Как достигнуть запланированного?" Иными словами, каковы те шаги, которые должна предпринять организация для достижения желаемых целей и как разместить в этой связи свои ресурсы.
Наши попытки в данной статье ответить на вопрос "Зачем заниматься стратегическим планированием?" можно суммировать в форме утверждения, что такое планирование обеспечивает основу действий, необходимость которых должна быть осознана как организацией в целом, так и ее конкретными работниками. Создаётся возможность оценивать деловые ситуации на единой основе, обсуждать альтернативы, пользуясь единой терминологией и принимать решения, (базируясь на едином наборе ценностей и взаимопонимании), которые необходимо выполнить в определенный период времени. Краткий вариант этого утверждения сводится к формулировке: единственной реальной задачей стратегического планирования является обеспечение возможности стратегического управления организацией.
Стратегическое планирование позволяет также руководителям фирмы высвободить энергию организации, поднять планку привычных представлений, и утвердиться в понимании того, что привычные представления не определяют истинные возможности работников и корпорации в целом. Стратегическое планирование помогает организации использовать лучшее понимание среды, в которой она действует, отрасли или региона, её клиентов -фактических и потенциальных, а также собственные возможности и ограничения. Система мышления менеджеров начинает напоминать мышление шахматистов мирового класса. Последние должны уметь не только выбирать ближайший ход, но также смотреть "вглубь доски", т.е. учитывать возможные ответы соперника, и вести расчет на несколько ходов вперёд. Так же обстоит дело и со стратегическим планированием. Группа планирования должна учитывать последствия разработанных планов и разрабатывать действия исходя из новых переменных.
http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htm