Некоторые же фирмы предпочитают содержать в своем штате отдельную службу маркетинга. Естественно это является также дорогим удовольствием особенно для небольших фирм. Предположим руководство фирмы, осознает всю необходимость работы проводимой службой маркетинга, однако средства необходимые на содержание квалифицированного персонала достаточно велики, что ставит руководство в затруднение. Проблема здесь, в незнании дискретности маркетинговых исследований, т.е. они не могут проводиться постоянно, они проводятся с определенной периодичностью. Вывод: целесообразно обращаться к сторонним фирмам, способным проводить такую работу, скажем, раз в пол года.
В заключении, хочется сказать, что проблемы развития маркетинга связаны с тем, что в России, к сожалению, пока еще нет рыночной экономики в чистом виде, как это наблюдается в развитых странах, где маркетингу отводится ведущая роль[5].
III Глава. Изучение опыта маркетинга передовых компаний.
1.1 Краткое описание бизнеса компании ОАО «Вимм-Билль-Данн»
ОАО «Вимм-Билль-Данн» - была основана в 1992 году. «Вимм-Билль-Данн» - ведущий российский производитель молочных продуктов, напитков и детского питания. Основным направлением деятельности является производство и продажа молочной продукции, соков и сокосодержащих напитков, бутилированной воды и детского питания. Также важным направлением работы компании является возрождение предприятий пищевой индустрии различных регионов России.
«Вимм-Билль-Данн» контролирует около 33% рынка молочных продуктов в денежном выражении, занимая лидерские позиции на этом рынке. Название компании происходит от «Уимблдон». А животное на логотипе «Вимм-Билль-Данна» - несуществующий зверек, «созданный» дизайнерами по заказу компании.
Сегодня в нее входит 33 производственных предприятия в 22 регионах России и СНГ, торговые филиалы и открыты в 26 крупнейших городах РФ и стран СНГ. В компании работает более 18 тыс. человек. Дистрибуторы работают более чем в 40 городах.
Группа «Вимм-Билль-Данн» владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке молочной продукции. В этом сегменте доля компании по 24 крупнейшим городам России за 2005 год составляла 34% по данным AC Nielsen.
В 2002 году ОАО «Вимм-Билль-Данн» стала первой российской компанией - производителем продуктов широкого потребления, разместившей свои ценные бумаги (АДР третьего уровня) на Нью-Йоркской фондовой бирже (NYSE).
С марта 2003 года у компании появилось такое направление, как производство бутилированной и минеральной вод.
В 2005 году компания занимала 24% рынка. Одна из ее наиболее известных соковых торговых марок - J-7.
«Вимм-Билль-Данн» за 9 месяцев 2006 года увеличил выручку на 22,1% по сравнению с аналогичным периодом 2005-го. Чистая прибыль за этот период увеличилась более чем в три раза и достигла $66,2 млн. по сравнению с $21,7 млн. за аналогичный период 2005-го.
Сейчас внимание «Вимм-Билль-Данн» смещается в сегмент высокомаржинальных молочных продуктов и детского питания, имеющий высокий потенциал роста. Главным риском для компании, является резкий рост цен на сырье (в частности, на молоко)[6].
1.2 Маркетинг российской компании «Вимм-Билль-Данн»
В тот момент, когда началась история компании «Вимм-Билль-Данн», никто из основателей не знал, что такое брендоориентированный бизнес, производство FMCG и стратегия лидерства. Прошло 14 лет, и теперь мышонок в поварском колпаке символизирует один из самых передовых и узнаваемых брендов. История «Вимм-Билль-Данн» подтверждает — лидеры учатся на своих ошибках.
Сами партнеры убеждены в том, что название должно быть необычным для своего времени, для ситуации на рынке. Оно должно привлечь внимание потенциального потребителя, хорошо запоминаться. Отлично — если с самого первого раза, как только человек его услышит. И чем дольше оно сохраниться у него в памяти, тем лучше.
Чем больше, увидев рекламный ролик, он будет ломать голову над вопросом «что бы это значило?» — тем больше вероятность, что имя продукта ему запомнится. А значит, однажды он выберет именно этот продукт на полке с очень широким ассортиментом. Это не раз подтверждалось — все наиболее успешные марки имели неординарные названия. В том числе и бренд J7. Когда он был разработан, компания выпускала всего три разных сока, но собиралась расширить «линейку» до семи фруктовых вкусов. Отсюда и название.
J7 тоже был данью моды на заграничные продукты — до этого практически никто в стране не делал фруктовых напитков в удобной картонной упаковке, которая позволяет продукту долго храниться без использования консервантов. Отечественные производители (и все это помнят) предпочитали продавать соки в трехлитровых стеклянных банках или бутылках, да и брендов никаких на пищевом рынке России тогда не существовало. На банках просто писали: «Вишневый сок», «Яблочный сок», на молочных пакетах — просто «Молоко». Кстати, первое молоко компании так и называлось «М» — молоко, но и букву они сделали брендом. А J7 стал «законодателем моды» в этом сегменте рынка, его появление на российских прилавках в середине 90-х годов привело к созданию целой ниши в сфере FMCG-товаров.
Первые рекламные ролики, которые создали высокие объемы продаж J7, были очень простыми, стоимость каждого не превышала нескольких сотен долларов, но их было много. К тому же активно размещали рекламу на телеканалах и компанию стали узнавать. Именно в этот момент компания поверила в возможности рекламы, потому что уровень продаж превысил наши самые смелые ожидания и прогнозы. В результате они смогли полностью использовать ресурсы оборудования и даже арендовать линии на другом молочном заводе.
К началу 2001 года J7 был уже продуктом-ветераном, потребитель стал более искушенным, а соков на рынке стало больше. Компания отчетливо чувствовала, что имидж бренда начинает устаревать, требует обновления. Так появилась концепция бренда J7 — «Приключения», когда марка приняла участие в глобальном телевизионном проекте «Последний герой». Команда маркетологов вместе с телевизионщиками поехала на остров снимать первый цикл этого реалити-шоу, а на упаковку нанесли карту этих островов и биографии героев. Это был пример очень успешного репозиционирования, и он положительно сказался на продажах и имидже продукта.
Но была допущена серьезная ошибка — бренд безраздельно господствовал на российском рынке, и будучи на гребне успеха,компания принялась «почивать на лаврах». Нужно было своевременно понять, что пора проводить, как любят говорить маркетологи, рестайлинг — менять дизайн упаковки, ее формат. На рынке появились новые форматы упаковки. Но, производители думали: зачем что-то менять, если и так все прекрасно работает? А в это время конкуренты не дремали, поменяли форматы, и J7 перестал восприниматься как продукт-лидер. Компания начала делать то же самое вдогонку, но тот, кто догоняет, всегда поначалу отстает. Зато теперь компания знает, что рестайлинг необходим каждые два-три года, иначе потребителю становится неинтересно.
С тех пор марка претерпела значительные изменения. В конце 2003 года началась глобальная работа по обновлению концепции бренда J7. Изменился формат упаковки, продукты стали более узнаваемыми, выстроились в единую линейку, многие рецептуры были существенно доработаны. И через год J7 был перезапущен как зонтичный бренд: сегодня в его ассортимент входят не только классические соки и нектары, но и серия «Экзотик», соковые напитки с кусочками фруктов, обогащенные соки.
В тот момент, когда первый сок продавался в больших объемах, компания приняла решение сделать более массовый продукт с доступной ценой. Так, в канун 1998 года, выпустили сок «100% Голд Премиум», не подозревая о надвигающемся кризисе. На рынке в тот момент происходило следующее: многие конкуренты резко снизили качество сока, и компания сделала упор как раз на «100% Голд Премиум» — сок, идеальный в тот момент по соотношению «цена/качество». Потребителю этого напитка не приходилось переплачивать за яркую упаковку и статус бренда. Рекламные ролики обращали их внимание на натуральность и качество продукта, а также демократичную цену. К тому же этот продукт восстановил урон в продажах, которые по бренду J7 в тот момент упали.
Самые простые решения в рекламных кампаниях продукции «Вимм-Билль-Данн» были и самыми успешными. Так, совсем недавно компания перезапустила еще одну марку сока — «Любимый сад». Мы сменили и концепцию, и целевую аудиторию. Время появления этого продукта на рынке совпало с неблагоприятным экономическим периодом, связанным с последствиями финансового кризиса. Тогда уровень жизни населения заметно снизился, и «Любимый сад» по доступной цене понравился потребителям. Первоначально его концепция звучала так: «Качественные и недорогие соки и нектары из любимых фруктов, выращенных в средней полосе России», а основным героем марки был заботливый дедушка. Но через несколько лет стало ясно — концепцию надо менять, потому что основными потребителями «Любимого сада» стали именно бабушки и дедушки.