Спец-ей пр-ва можно считать прцесс концентрации в миним-но допустимых или оптимальных размерах пр-ва пр-ции, обладающей высокой степенью общности.
Специал-ое пр-во - приспособленное к выпуску сходной в технологическом отношении пр-ции и достигшей мощности, превышающ. миним-но допустимую.
Эффективность спец-ии пр-ва формируется засчет след-х элементов:
1 более высокой производительности труда (снижение трудоемкости) т.е. засчет расчленения производств-го процесса на ряд отдельных операций.
2 более полного использ-я имеющегося оборудования, т.к. изготовление технологически однородной пр-ции не требует частой и длинной переналадки оборудования.
3 упрощения струк-ры специализ-го п\п с одновременным уменьшением управленчекого персонала. Чем уже номенклатура выпускаемой пр-ции, тем меньше струк-х подразделений, входящих в состав п\п.
4 повышения технич-го уровня. На п\п-ях массового пр-ва удельный вес автоматов и полуавтоматов примерно в 3 раза больше, чем на ун-х п\п-ях.
Форма специализации:
1 предметная – выражается в сосредоточении пр-ва отдельных видов конечной пр-ции на специал-х п\п-ях или в их струк-х подраздел-ях. (выпуск самолетов, станков и т.д.)
2 подетальная – при к-ой п\п и их подраздел-я специализируются на изготовлении частей или деталей готовых изделий.
3 технологич-ая (стадийная) – при к-ой п\п осуществляет лишь определенные фазы технологич-го процесса.
4 функциональная или специализация вспомогательных производств, при к-ой п\п или их подраздел-я специализированы на реализации определенных функций: ремнтные п\п, выпускающие тару и упаковку, автотранспортные цеха.
Основным показателем уровня спец-ии п\п явл-ся удельный вес пр-ции, соответ-ий основному профилю специал-ии п\п в общем объеме выпускаемой пр-ции.
Производственный профиль- приспособленность п\п к устойчивому пр-ву определенной номенклатуры изделий.
При колебаниях спроса на пр-ию , выпускаемую узкоспециализ-ми п\п-ми их устойчивость оказывается ниже, чем у неспециализ-го. Стремление производителей снизить риск убытков от колебания спроса и снижения цен, привело к возникновению тенденции диверсификации пр-ва.
№10 кооперирование (кооп-е) производства (пр-ва).
Кооп-е в промышл-ти заключается в установлении м\у специализированными, самостоят-ми по отношению друг к другу п\п-ми , отраслями, длительных прямых производственных связей по совместному изготовлению продукции (пр-ции). Следует различать связи, основанные на производственном кооп-ии и связи, основанные на материально-техническом снабжении п\п.
Объкты кооп-я изготавливаются для определенного кол-ва потребителей или для сравнительно небольшого их числа.
Объекты материально-технического снабжения не имеют узкой определенной направленности, предназначены для широкого круга потребителей.
В соотв-ии с формами специализации выделяют 3 формы промышл-го кооп-я:
1 предметное (агрегатное) кооп-е, заключается в том что ряд п\п поставляют головному п\п различные комплектующие изделия.
2 подетальное кооп-е: ряд спец. п\п поставляет головному п\п детали для пр-ва конечной пр-ции.
3 технологическое (стадийное) – поставка спец-ми п\п-ми головному п\п полуфабрикатов или выполнение отдельных технологических операций.
Основным показателем уровня кооп-я явл-ся удельный вес стоимости полуфабрикатов, заготовок и т.д., получаемых от других п\п в порядке кооп-я в общей стоимости пр-ции п\п.
С точки зр. отраслевой принадлежности и территориального расположения п\п, участвующих в процессе кооп-я, различают след. виды связей по кооп-ию:
Внутрирегиональные; межрегиональные – кооп-ые п\п находятся в разных регионах; внутриотраслевые – кооп-ые п\п принадлежат одной отрасли; межотраслевые – принадлежат разным отраслям.
№11 организационная (орг-ая) структура (стр-ра) предприятия (п\п).
Структура – совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей м\у ними.
Совокупность, возникающая в процессе управления взаимосвязи и взаимоотношений м\у подразделениями п\п включая взаимоотнош-я, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления представляет собой организационную стр-ру п\п.
Главная функция орг-ой стр-ры – это обеспечение контроля и координация деят-ти подразделений п\п. Орг-ая стр-ра отражает уровень полномочий, делегированных различным функциональным и линейным подразделениям п\п.
Основой для проектирования орг. стр-ры выступают распределенные и взаимосвязанные функции управления:
1 организация, т.е. создание и совершенствование объекта (сист-ы). под орг-ией можно понимать соединение взаимосвязанных действий в логическую последовательность так, чтобы достигнуть намеченного результата с наименьшими затратами.
2 нормирование, т.е. процесс разработки научно-обоснованных величин, устанавливающих количественную и качественную меру различных элем-ов, используемых в процессе пр-ва и управл-ия.
3 планирование – составление программы конкретных действий по достижению намеченных целей и доведение ее до производственных подразделений и конкретных исполнителей.
4 координация – обеспеч-е согласованной и слаженной работы производств-ых и функцион-ых подразделений п\п.
5 контроль – выявление, обобщение, анализ и оценка результ-ов производственно-хоз-ой деят-ти п\п, выявление отклонения от плановых показателей и доведение информации до руководителей подразделений и функцион-х служб с целью своевременной подготовки управленческих решений.
6 регулирование – принятие оперативных мер по устранению выявл-ых отклонений от плана.
Орг-ая стр-ра характериз-ся определенным составом и соподчиненностью производств-х подраздел-й и звеньев управления, выполняющих определенные функции.
В орг-ой стр-ре каждый ее элемент имеет определ-ое место и соответсвующие связи, посредством к-ых в процессе управления возникает взаиомдействие элементов.
Связи элем-ов: межфункциональный (м\у подраздел-ми одного и того же уровня управл-ия), линейный (возникает м\у подраздел-ми и руководит-ми разных уровней управления), функциональный(взаимодей-ие м\у подраздел-ем и руководит-ми, связанными ведением определ-ой деят-ти на разных уровнях управления, при отсутствии администртив-го подчинения).
Типы структур управления.
1 линейная – наиб. простая орг. стр-ра
Основные принципы:
1Все ф-ции управления сосредоточены у рук-ля п\п.
2 прямое подчинение персонала рук-лю, с диапазоном контроля 5-10 чел.
3иерархия и единоначалие
4 универсализм линейного рук-ля
Стр-ра проста и экономична, обеспечивает ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти.
Недостаток
Ни один рук-ль не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деят-ти п\п.
Ориетирована на реализацию текущих задач, характерно отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму и возм-ть искажения инфо-ции при передаче с одного уровня управления на другой.
2 Функциональная стр-ра. При к-ой функц-е рук-ли специализируются в определенной области деят-ти и отвечают за реализацию соответсвующих функций, дают распоряжения производ-ым подраздел-ям по вопросам, находящимся в их компетенции.
Преимущества: прямое воздействие специалистов на пр-во; высокий уровень специализации управления, глубокая разработкаи обоснование принимаемых решений.
Недостаток: сложность и неэкономичность.
3 линейно-штабная – при рук-ях создаются штабы, т.е. управленческие подразделения из специалистов, выполн-их определенные функции и несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты пр-ва.
Она позволяет более квалифицированно решать проблемы упраления, но порождает опасность подмены линейных рук-ей в принятии решений.
4 диверсификация пр-ва и специализ-ия пр-ва привели к появлению комбинированных структур, наиб. распростран-ая – линейно-функциональная – сочетает основные достоинства как линейной, так и функцион-ой стр-ры управления. Обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных рук-ей за результаты пр-ва.
Преимущества: реализуется в условиях стабильной технологии массового и крупно-серийного пр-ва.
Недостатки: медленное движение инфо-ии => медленное принятие реш-ий; конфликт линейных и функцион-ых рук-ей , влияющ. на скорость и качество принимаемых реш-ий; узкая специал-ия рук-ей среднего звена; стремление рук-ей снизить риск и не брать на себя ответственность при принятии упраленч-их реш-ий.
5 В усл-ях диверсифицированного пр-ва, когда п\п реализует разработку и выпуск нескольких разных видов пр-ции или реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов, может быть применена матричная орг. стр-ра. Здесь общие указания даются лин-ми рук-ми, а особые – рук-ми проекта. Рук-ль проекта принимает реш-ия и наделен спец-ми полномочиями , объединяет и интерпретирует инфо-ию, поступающую от функц-ых подраздел-ий, контролирует ход реализации проекта. С ним согласовывается распоряжения лин-ых рук-ей, касающиеся работ по данному проекту.
Преим-ва: гибкость, динамизм; гарантия сохранения и расширения технологич-го капитала и инновационной активности; личная заинтересованность рук-ля проекта в его успехе, обусловлен. стремлением к профессион-му росту , стимулирует сплоченность коллектива.
Недостатки:отступление от принципа одномерности . каждый подчиненный имеет не одного, а нескольких рук-ей, распоряжения к-ых могут быть противоречивыми.
6 дивизиональная орг. стр-ра. Особенно явно проявл-ся на крупных п\п, с широкой номенклатурой тов-в и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребности и спроса общ-ва на новейшие потребительские тов-ы.