вспомогательные бюджеты (план капитальных (первоначальных) затрат, бюджеты налогов, кредитный план и т.п.);
дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Все эти бюджеты нужны для составления главного бюджета (мастер-бюджета), который становится основой для прогнозирования и планирования прибыли - основного финансового ресурса предприятия. Его задача - описание в структурированной форме ожидаемых относительно продажи продукции затрат и других финансовых операций в плановом периоде. [2. С.21]
Несмотря на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование "с нуля". [16. С.245]
Приростное бюджетирование - это составление бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой, налоговой политики, государства и других факторов. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение. Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В не коммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.
Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование "с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.
Составление сводного бюджета компании начинается с нижнего уровня управления. Это значит, что сначала руководители различных подразделений "отделов, участков, служб и др." составляют бюджеты относительно деятельности, за которую они отвечают. Затем эти бюджеты последовательно обобщаются и координируются на высшем уровне управления. Например, руководители участков составляют бюджеты, которые затем обобщаются в бюджете соответствующего цеха. В свою очередь бюджеты цехов обобщаются в бюджете завода. На основании бюджетов завода составляется бюджет производства компании.
Подготовка сводного бюджета требует усилий и участия представителей различных подразделений предприятия, составления значительного количества расчётов и обоснований, обобщения и согласования различных показателей. В связи с этим во многих компаниях для координации работ по составлению сводного бюджета создаётся бюджетный комитет. Это рабочий орган, обеспечивающий разработку и согласование бюджетов. В состав этого комитета обычно входят представители высшего руководства (исполнительный директор, вице - президент и др.), производственных подразделений, отделов снабжения и сбыта, бухгалтерии и др. Функциями бюджетного комитета являются:
выбор бюджетной политики;
изучение бюджетных оценок, предоставленных руководителями подразделений;
пересмотр бюджетных оценок (в случае необходимости);
одобрение бюджетных оценок;
анализ предоставленных бюджетов и подготовка рекомендаций.
Согласованные бюджеты анализируются и координируются бухгалтером-аналитиком. Он определяет соответствие запланированных затрат и наличных ресурсов, согласованность других показателей, составляет проформы финансовых отчётов. Итак, бухгалтер-аналитик играет очень важную роль в процессе бюджетирования, поскольку готовит исходные данные для планирования (информация о результатах предыдущей деятельности), разрабатывает инструкцию о составлении бюджетов, проверяет и обобщает подготовленные бюджеты, предоставляет необходимые консультации. [16. С.247]
Администрация должна чётко понимать и всесторонне поддерживать бюджетирование и все аспекты контрольной системы. Например, генеральный управляющий Bank of America сказал: "Оперативные планы - это договоры. И я хочу их заключить. Если ваши доходы падают, вы должны соответственно урезать и ваши расходы". [17. С.97]
Также положительно о бюджетировании высказываются и наши отечественные практики. Так, по мнению генерального директора Новокраматорского машиностроительного завода Г. Антонов, крайне необходимым является внедрение в хозяйственную практику отечественных предприятий стратегии и тактики. Успешные результаты были получены при применении бюджетирования на заводе "Молмаш" и др. [10. С.14]
Представители "Конгрес-Инвест" считают, что внедрение данной системы так называемого "внутрихозяйственного расчета" на национальных предприятиях следует увязывать с центрами получения прибылей и финансовой отчетности. На этом основании они рекомендуют сначала составлять операционные бюджеты по основным видам деятельности, следующий этап - это бюджет движения денежных средств, который необходим для установления текущего контроля за платежеспособностью предприятия и его устойчивостью, третий бюджет - бюджет доходов и затрат - даст возможность руководить прибылью предприятия, и последний - стратегический балансовый бюджет - должен характеризовать вложения и обязательства предприятия по основными балансовыми счетами актива и пассива. Как видим, приведенные выше рекомендации относительно внедрения бюджетирования на предприятии предусматривают связь бюджетов с центрами получения прибылей и финансовой отчетности, что соответствует сути бюджетирования как технологии планирования, учета и контроля за денежными потоками и финансовыми результатами.
Внедрение в хозяйственную практику новых национальных Положений (стандартов) бухгалтерского учета, согласованных с международными стандартами, дает основания для успешного использования на практике таких известных программных пакетов по бюджетированию, как IFPS (Система интерактивного финансового планирования) и Simplan (Простое планирование).
В последние годы стремительно возрастает в Украине спрос на адаптированные и самостоятельные технологии планирования и, в первую очередь, на маркетинговые. Наиболее доступными и распространёнными можно считать самостоятельные программы Marketing, Marketing Analytic и Projekt Expert, разработанные компанией "Курс" по договору с ООО "Про-Инвест Консалтинг", которые предназначены для финансового моделирования и оценки инновационных проектов. Заслуживает внимания и программа "Бюджетирования" - финансовое планирование продаж, бюджета маркетинга и рекламы, производственных затрат и сводный бюджет. [6. С.88]
Как вывод, ко всему вышесказанному, хотелось бы отметить, что в Украине некоторые большие предприятия пытаются применять бюджетирование в своей деятельности, но зачастую, на малых и средних предприятиях этот процесс плохо налажен. А ведь, в принципе, применение бюджетного метода в процессе управления финансовой деятельностью компании влияет на повышение эффективности её работы, обеспечивает высокий уровень конкурентоспособности, дает возможность заранее спрогнозировать потребность в финансировании, и таким образом, обеспечивает наличие резерва времени для поиска наиболее выгодных источников такого финансирования.
Структура сводного бюджета предприятия и технология бюджетного планирования очень во многом определяются отраслевой принадлежностью. Это обуславливается спецификой хозяйственных операций и цикла воспроизводства компаний различных отраслей: промышленных предприятий, банков, торговых фирм, организаций сферы услуг. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее "представительным" по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), производства, хранения, сбыта произведенной продукции, расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует.
Применительно к процессу управления отраслевые особенности промышленного предприятия отражаются в том, что здесь появляется такой сложный сегмент бюджетного процесса, как производственный учет и планирование, охватывающий стадию преобразования (трансформации)"входящих" ресурсов в "исходящие" товарные потоки. Наличие производственной стадии определяет специфику не только финансового, но и инвестиционного цикла (цикла возобновления основного капитала). В отличие от других отраслей, где инвестиционный цикл в достаточной степени обезличен (то есть основные средства, в своей массе, относятся к общим условиям поддержания бизнеса и достаточно стандартны для всех организаций отрасли), в промышленности большая часть инвестиций относится к выпуску отдельных видов продукции, то есть предельно индивидуализирована.
Сводный бюджет промышленной компании состоит из операционного и финансового бюджетов (это бюджеты первого уровня).