1. Вибрати відповідну технологію.
2. Та зробити оцінку, а саме зробити техніко-економічне обґрунтування закупки ліцензії (встановити контакт з фірмою-власником технології, виявити наміри з приводу видачі ліцензії.). після укладається угода про секретність, яка дозволяє визначити межі використання інформації.
Після підписання попередньої угоди про секретність покупцю надається інформація, необхідна для вирішення питання про покупку технології і готується повне техніко-економічне обґрунтування (ТЕО) проекту з використання вибраної технології. За результатами ТЕО робиться висновок про доцільність покупки ліцензії і можливості починати переговори з фірмою-власником технології про укладання ліцензійної угоди [6,95].
3. Скласти ліцензійний договір. В кінці переговорів остаточний текст договору, узгоджений сторонами, парафується, і сторони його затверджують.
Зміст міжнародних ліцензійних договорів полягає у встановленні науково-технічних зв’язків, спрямованих на впровадження результатів наукових досліджень і розробок у виробництво. Предметом міжнародного ліцензійного контракту являється запатентований винахід чи технологічний процес, технічні знання і досвід, товарний знак.
Важливою умовою міжнародної ліцензійної угоди являється визначення виду ліцензії. В міжнародній торгівлі розрізняють три види ліцензій:
1. Невиняткова (проста) ліцензія, під час продажу якої ліцензіар дозволяє ліцензіату на певних умовах використовувати винахід чи секрет виробництва, залишаючи за собою право самостійно використовувати та надавати аналогічно за умовами ліцензії будь-яким іншим особам (фірмам); 2. Виняткова, під час продажу якої ліцензіар надає ліцензіату виняткове (монопольне) право на використання винаходу чи секрету в межах визначеної території;
3. Повна, під час продажу якої ліцензіату надаються виняткові права на її використання на протязі строку дії угоди. На цей період ліцензіар позбавляється права на використання винаходу чи секрету виробництва як самостійно, так і шляхом видачі ліцензії іншим особам (фірмам).
За надання прав на використання предмета угоди ліцензіат платить ліцензіару певну винагороду. В угоді обумовлюється форма ліцензійної винагороди, порядок її виплати, переведення платежів. Форми ліцензійної винагороди бувають різними, такі як роялті, паушальний платіж і комбінований платіж.
Великої уваги в угоді приділяється обов’язкам сторін. Ліцензіар несе відповідальність за новизну винаходу, за його економічну ефективність, гарантує можливість виробництва продукції ліцензіатом такої ж якості, як і на його підприємствах. А ліцензіат забезпечує своєчасне і правильне виплати винагороди, і головне, використання ліцензіатом предмету ліцензійної угоди.
3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМ ТА УМОВ
МІЖНАРОДНОГО КОНТРАКТУ
Ми задаєм питання, чому українські бізнесмени воліють купувати франшизу в західних компаній, а не просувати свою торгову марку за кордоном.
Різниця в менталітеті, складність контролю франчайзі, невисока конкурентоспроможність вітчизняних товарів, митні й транспортні витрати — ось далеко не повний перелік причин, з яких українські підприємці не просувають власну торгову марку в західних країнах. Однак такі самі труднощі, що супроводжують входження західних брендів на вітчизняний ринок, не заважають їхнім торговим точкам дедалі частіше з’являтися у великих містах України.
Наприклад, магазини одягу Sela і Benetton, кафе Wookie-Dookie та BaskinRobbins, супермаркети Spar. Американські та європейські корпорації нечасто відкривають свої торговельні представництва, воліючи укладати з вітчизняними бізнесменами франчайзингові угоди. Контракти спробували виявити основні переваги й недоліки роботи на умовах франчайзингу із західними компаніями.
Купуючи франшизу відомої західної корпорації, вітчизняний бізнесмен отримує відразу кілька переваг: перевірену часом модель ведення бізнесу, право використовувати відому у світі торгову марку, доступ до якісної продукції за помірними цінами.
Водночас така форма співпраці із закордонним партнером має свої недоліки і труднощі. Наприклад, Олександр Пархоменко, директор ТОВ «Аскей» (торгова марка Baskin Robbins, продаж морозива класу De luxe), звертає увагу на високу вартість іноземної франшизи порівняно з ціною на аналогічну українську пропозицію. Часом європейці запитують у кілька разів більше грошей, ніж вітчизняні підприємці [5,72].
Друга проблема, з якою стикається кожен український франчайзі, — поставки продукції. Оскільки товар доводиться везти через кордон, транспортна та податкова складові істотно впливають на кінцеву ціну продукції, наприклад, морозива. А прагнення західних підприємств контролювати асортиментний ряд і цінову політику франчайзі створює додаткові труднощі. Приміром, в усіх магазинах одягу, що працюють під однією торговою маркою, має продаватися одна й та сама колекція, причому за заздалегідь визначеними цінами. При цьому часто ігноруються особливості регіону (де, припустімо, більшим попитом користуються утеплені джинси) і платоспроможність місцевого населення.
Крім того, нерідко українські підприємці контактують не безпосередньо з власниками торгової марки, а з їхніми майстер-франчайзі по країнах СНД — зазвичай російськими компаніями. Зрозуміло, наявність посередника між українським бізнесменом і керівництвом західної корпорації значно ускладнює ведення бізнесу. Хоча Олександр Пархоменко вважає, що в деяких випадках з російськими колегами спілкуватися легше, ніж безпосередньо із західними бізнесменами.
Багато українських підприємців декларують прагнення просувати свою продукцію на західні ринки. По-перше, це престижно, по-друге, прибутково, а по-третє, наявність торговельних точок у європейських країнах значно підвищує вартість бренда і бізнесу загалом. Однак більшість представників українського середнього бізнесу поки що так і не відкрили свої філії в Європі. Та й продаж франшизи європейським компаніям є швидше винятком, аніж правилом. Кожен з опитаних Контрактами підприємців має на це свої причини.
Приміром, Олександр Качанов, директор з розвитку ТОВ «Каміон-Ойл» (торгова марка Liqui Moly, мережа автосервісів із заміни оливи), переконаний, що український ринок у сегменті спеціалізованих автосервісів далекий від насичення. «Нам є де розвиватися і в Україні. Вихід на європейський ринок пов’язаний з великими витратами, і там нам відразу доведеться зіткнутися з жорсткою конкуренцією, тому наразі розвиватимемо нашу мережу в Україні» [2,67].
«На жаль, якість більшості вітчизняних товарів, яка цілковито влаштовує українців або росіян, навряд чи задовольнить запити європейців, — скаржиться Юрій Шикота, керівник відділу регіонального збуту компанії «Пальміра-Рута» (ТМ «Монарх», виробництво і продаж взуття). — Щоб конкурувати з європейськими виробниками, нам доведеться значно збільшити витрати на виробництво. Крім того, не слід забувати і про податкову складову — постачати товар доведеться щонайменше через дві митниці, що значно збільшить собівартість продукції. У підсумку вийде, що ми втратимо головну конкурентну перевагу — можливість продавати взуття за нижчими цінами, ніж європейські виробники» [15].
«В Україні ми є ексклюзивними постачальниками кави Blaser і кількох фірм — провідних виробників кавового обладнання (наприклад, Saeco, Gaggia тощо). Певна річ, за кордоном ці компанії мають власних дистриб’юторів, які також уклали договори на ексклюзивні поставки. Таким чином, одна з основних наших переваг — ексклюзивність поставок — зникне. У сьогоднішній ситуації нам просто немає сенсу виходити на європейський ринок, — переконаний Денис Чорненький, менеджер компанії «Дім кави» (ТМ «Дім кави», поставка і продаж кави та кавового обладнання). — Водночас ми можемо успішно просуватися на схід: у нас вже відкриті представництва в Грузії та кількох регіонах Росії» [7,423].
Олександр Вацьківський, координатор проекту відділу франчайзингу корпорації «Кохан» (ТМ «Чайкоф»), переконаний, що однією з головних перешкод для просування вітчизняних торгових марок, які працюють у сегменті громадського харчування, є складність контролю над франчайзі. «Контролювати якість продукції і роботу франчайзі в західних країнах складно — лише щомісячні ревізії обійдуться в чималеньку суму. Залишати партнера зовсім без контролю теж ризиковано — якщо він дискредитує ТМ, повторно вийти на той самий ринок буде непросто» [14].
З одного боку, франчайзингова система допомагає малим підприємствам уникнути ряду перешкод із заснуванням і функціонуванням власного бізнесу, з іншого - як корпоративна структура вона обмежує діяльність франчайзі. Але оскільки франчайзинг дедалі більше приваблює дрібних підприємців, то переваги переважають над недоліками.
Переваги системи для франчайзі полягають у тому, що:
- за певну фіксовану плату франчайзі має можливість навчитися ефективних методів управління, підвищити свій професіоналізм і компетентність;
користуючись розробками материнської компанії, франчайзі ідуть у ногу зі споживчим попитом;
- власник малого підприємства має можливість користуватися перевагами, які доступні тільки великим компаніям;
- конкуренція відносно невелика (франшиза знижує гостроту суперництва на визначеному сегменті ринку).
До недоліків слід віднести:
- обмеженість самостійності, підприємницької ініціативи;
- обсяги продажу встановлюються власнику франшизи відповідно до політики маркетингу компанії-франчайзера;
- небезпека краху у випадку банкрутства або зменшення популярності франчайзера;