Таблица 1. Сравнение основных критериев оценки деятельности японских и американских поставщиков комплектующих изделий[1]
| Критерии | Япония | США |
| Качество | Обеспечивается в процессе производства | Обеспечивается через контроль после изготовления изделий |
| Поставка «точно в срок» | Освоена достаточно давно; является частью общей системы снабжения исходными материалами и поставки готовой продукции | Навязана внешними силами (потребителями или угрозой конкуренции со стороны японских фирм) |
| Взаимодействие процесса и оборудования | Синхронизированы с процессами и оборудованием основных потребителей и поставщиков | Ориентированы на специфику деятельности фирмы, но не на потребности всей системы |
| Культура отношений | Коллективизм, расширение круга обязанностей, попытки ликвидации иерархических перегородок на работе | Противопоставление «нас» и «их» |
| Ориентация мышления на нововведения | Непременное условие выживания | Поощряется, но исторически не является непременным условием выживания фирм-изготовителей деталей и узлов |
| Эффективность | Повышение эффективности путем изготовления роботов или путем модификации приобретенного оборудования | Частое обращение к сторонним организациям с целью повышения эффективности |
| Взаимодействие потребителей и поставщиков | Усиленное внимание НИОКР и регулярный обмен персоналом | Нередко ограничивается рамками заказа |
| Использование ЭВМ | Активное использование САПР | Значительно меньшее использование САПР |
Оперативное планирование материальных потоков является одной из важнейших областей управленческой деятельности в сфере производства. На протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы планирования материальных потоков. Две из них возникли в США, а две — в Японии. Это система МRР (Маnufacturing Resource Planning), ранее называвшаяся системой планирования потребности в материальных ресурсах, а позднее трансформировавшаяся (в рамках концепции единой системы управления производством на базе ЭВТ) в систему планирования производственных ресурсов. Вторая система МАР (Маterial Availability Planning) возникла также в США в качестве альтернативы системе МRР и представляет собой систему планирования реального обеспечения материальными ресурсами. Третья и четвертая системы возникли в Японии и получили названия канбан (kanban) и «точно в срок» (just-in-time).
СИСТЕМЫ МRР И МАР
Основные преимущества, которые дает внедрение системы МRР — снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.
Непременным условием функционирования системы МRР является точность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганизация информационных систем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). Очень важное значение имеет при этом подготовка персонала.
На рынке США предлагаются сотни пакетов программ для целей внедрения МRР. Наибольшим спросом из них пользуются пакет Марiх компании IВМ.
Основу системы МRР составляет прогнозируемый спрос, который служит главным критерием, определяющим количество производимых изделий. Наиболее важный фактор успеха этой системы — точное исследование рынка. А с этой задачей американская промышленность до недавнего времени справлялась довольно хорошо. В сравнении с канбан система МRР допускает большие размеры запасов. Так, на американских предприятиях запасы комплектующих изделий планируются в среднем из расчета обеспечения производства в течение трех месяцев.
Когда прогнозы рынка сделаны, в системе МRР используются такие основанные на применении компьютеров процедуры как определение последовательности операций технологического процесса, определение размеров партий продукции и управляющие процессом производства непосредственно в цехах.
Как показывает практика, использование системы МRР не всегда обеспечивает эффективность, а подчас дезорганизует планирование производственной и снабженческо-сбытовой деятельности. Объясняется это несовершенством самой логики, заложенной в МRР. Так, адаптационные возможности системы незначительны. Система не обеспечивает координированного учета множества требований, поступающих извне, а потому не позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает возможность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принятого варианта поставок и использования материальных ресурсов. Все эти недостатки во многом преодолеваются в случае использования альтернативной системы планирования реального обеспечения материальными ресурсами МАР. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе дискретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукция. В этих условиях процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает динамичный характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из внешних источников. При этом учитываются сроки поставок материальных ресурсов, а также «перекрестное» воздействие множества факторов и требований, которые в системе МАР считаются неопределенными.
Таким образом, в рамках системы МАР исходными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регулирующими размеры партий готовой продукции, — данные о фактическом кумулятивном урезке затрат на материальные ресурсы, складывающемся в текущем периоде. Размеры партий определяются в разрезе различных видов одновременно производимой продукции с таким расчетом, чтобы не допускалось превышения предельного уровня вложений в материальные ресурсы.
СИСТЕМА КАНБАН
Канбан представляет собой систему оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Идея системы канбан заключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изготовления из него деталей. Главным правилом системы канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план производства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия. Эта система может эффективно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных отклонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование канбан требует стабилизации производственной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке.
Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.
Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.
При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти. Использование системы канбан позволяет значительно сократить складские запасы.
Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечивающий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплектующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Возобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивается. Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягивающую систему планирования в отличие от подталкивающей, каковыми являются, например, системы МRР и МАР. При канбан основным побуждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраиваются все предшествующие этапы производства. При использовании систем МRР и МАР этим субъектом является производственный отдел, который на основе прогнозируемого спроса на конечную продукцию разрабатывает календарные планы для каждого из производственных участков. Если при системах МRР и МАР планирование потребности в материалах на каждом этапе производства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбан имеет место обратный порядок. Информация идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время. Устранение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. В таблице 2 представлены характерные отличия общепринятых систем оперативного планирования производства (МRР и МАР) от системы канбан.