регистрация / вход

Антикризисное управление

Введение Адаптация организации к условиям и особенностям рынка важный аспект в деятельности любой организации. В этой работе речь идет о новой организации( организации сравнительно недавно занявшейся рыночной деятельностью), решивший выйти на рынок с новым товаром-продуктами питания соевого происхождения.

Введение

Адаптация организации к условиям и особенностям рынка важный аспект в деятельности любой организации.

В этой работе речь идет о новой организации( организации сравнительно недавно занявшейся рыночной деятельностью), решивший выйти на рынок с новым товаром-продуктами питания соевого происхождения.

1.1. Основные составляющие рыночного окружения организации.

Любая фирма функционирует в определенных социально-политических условиях и испытывает воздействие экономико-правовой базы, научно-техничских факторов и специфической культурно-этической среды. Для успешного функционирования фирмы на рынке необходимо изучать своих покупателей, поставщиков, посредников, конкурентов позволяет определить возможности фирмы для достижения ее целей.

Важным вопросом является состояние экономико-правовой базы страны (региона). Взаимосвязанный комплекс экономико-правовых факторов представляет собой внешнюю среду функционирования фирмы. Руководству фирмы необходимо знать какие экономические условия деятельности имеются в стране (регионе), чтобы выработать правильную рыночную стратегию. Как правило, экономическая деятельность фирмы формируется в рамках существующего законодательства. Условно всю систему законодательных актов и нормативов можно разделить на регулирующие взаимоотношения с потребителями, с другими фирмами, поставщиками, посредниками, защищающие интересы общества и формирующие экономический базис государства. Кроме того, необходимо знать порядок платежей и расчетов, существующих в данной стране (регионе). Вместе с тем успешность деятельности фирмы определяется не только знанием законов, но и точностью их исполнения и умением предвидеть изменения той или иной ситуации.

В последнее время особое внимание обращается на окружающую среду, экологию. Экология производства и потребления может потребовать существенной переориентации в деятельности фирмы, увеличения ее расходов, в том числе на научные исследования.

Научно-технические достижения серьезно меняют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые товары, более дешевые виды сырья, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Научно технические разработки меняют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей и влияют на общую рыночную стратегию фирмы.

Наименее известной областью влияния на функционирование фирмы является культурная среда общества. Приверженность национальным традициям и обычаям, моральным и культурным ценностям может оказаться решающим фактором в выборе стратегии фирмы.

Изучение окружающих условий, покупателей, поставщиков, конкурентов позволяет определить возможности и трудности фирмы для достижения поставленных целей. На основе анализа производства, финансов, оборудования, кадров и других ресурсов фирма, выясняет какие ресурсы у нее имеются в наличии, а какие требуется приобрести и за какую цену, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей фирмы направлено на ёё потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. Определяются области деятельности и функций, в которых фирма имеет достижения, и те, которые нуждаются в улучшении по рыночным показателям. Анализ обычно производится по материалам отчетности самого предприятия и дополнительным источникам информации: статистическим выборкам, бизнес справочникам, профессиональным, коммерческим публикациям.

Анализ потенциала предприятия целесообразно проводить по следующим разделам:

1. Производство.

1.1. Объем, структура, темп производства.

1.2. Ассортимент и номенклатура продукции, степень обновляемости ассортимента.

1.3. Обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования.

1.4. Наличный парк оборудования и степень его использования. Резервные мощности. Уровень техники.

1.5. Местонахождение производства и наличие инфраструктуры.

1.6. Экология производства.

2. Распределение и сбыт продукции.

2.1. Транспортировка продукции.

2.2. Хранение товарных запасов. Уровень запасов и скорость их обращения.

2.3. Возможность доработки, расфасовки и упаковки товаров.

2.4. Продажа. По типам покупателей, посредников и каналов сбыта.

3. Организационная структура и менеджмент.

3.1. Организация и система управления.

3.2. Количественный и профессиональный состав работников.

3.3. Стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность труда.

3.4. Уровень менеджмента.

3.5. Культура фирмы, ее репутация.

4. Маркетинг.

4.1. Исследования рынка, товаров, каналов сбыта.

4.2. Стимулирование сбыта и реклама, ценообразование.

4.3. Маркетинговый бюджет и его исполнение.

4.4. Маркетинговые планы и программы.

5. Финансы.

5.1. Финансовая устойчивость и платежеспособность.

5.2. Прибыльность и рентабельность (по товарам, каналам сбыта, регионам).

5.3. Собственные и заемные средства и их соотношение и т. д.

Укрупненный анализ возможностей организации может быть дополнен конкретным направлением:

1. По продукции (какие позиции ассортимента дают наибольший и наименьший оборот, какие товары пользуются наибольшим спросом и приносят больший доход).

2. По рынкам (какие рынки являются наиболее и наименее приоритетными для продукции фирмы с точки зрения оборота и дохода).

3. По отраслям (в каких отраслях реализуется продукция фирмы, и какие доли рынка принадлежат в этих отраслях фирме).

4. По потребителям (кто является постоянным покупателем продукции фирмы, что их привлекает в данном товаре, что надо предпринять, чтобы привлечь новых покупателей).

Далее фирма должна уделить должное внимание изучению поставщиков, покупателей, посредников, конкурентов для реальной оценки своих рыночных возможностей.

Организация не сможет добиться успеха, если игнорирует запросы потребителей. Не случайно в рамках маркетинга проводятся исследования поведения покупателей и конечных потребителей.

“Покупатель” и “Потребитель” в маркетинге имеют строго определенный смысл. Так покупатели –лица, непосредственно осуществляющие покупку. Их поведение определяется индивидуально, на решение о покупке, как правило, влияют следующие факторы: культурного, социального, личного и психологического порядка. В большинстве случаев это факторы , не поддающиеся контролю со стороны деятелей рынка. Но их обязательно следует принимать в расчет.

Потребитель- это более широкое понятие, подразумевающее субъектов рынка, удовлетворяющих свою потребность в том или ином товаре, услуге,

Для целей маркетинга важно выяснить, как потребитель осознает какой товар, услуга ему необходим и почему именно этот товар, услуга удовлетворяет его потребности наилучшим образом. Но поведение покупателей, как было отмечено, находится под постоянным влиянием факторов социально-экономического, психологического характера.

Так к экономическим факторам относятся: величина и распределение национального дохода, денежные доходы населения и их распределение по группам покупателей, объем и состав товарного предложения, уровень розничный уровень цен, уровень торгового обслуживания, степень обеспеченности населения отдельными товарами и др.

Социальные факторы - это социальная структура общества, культура потребления, мода, эстетические вкусы и т. п.

Демографические факторы включают: численность населения и его состав, численность и состав семей, соотношение между сельскими и городскими жителями, процессы миграции населения и т. д. Наконец, природно-климатические и национально- исторические традиции, обычаи, условия быта.

Поведение покупателей находится также под влиянием различных периодов жизненного цикла. Например: незамужний, холостяковый период, полная семья, пожилые супружеские пары и т. д. На каждом этапе жизненного цикла человек имеет определенные потребности. Так особое значение для изучения покупателей имеет группа личностно-психологических факторов: стиль жизни, общественный статус, убеждения и др.

Стиль жизни представляет собой определенный тип поведения личности или группы людей фиксирующей устойчиво воспроизводимые черты, манеры, привычки, вкусы. Это одна из важнейших характеристик образа жизни как устоявшейся формы бытия человека.

Статус отражает положение социальной группы и ее представителей в обществе, в системе социальных связей и отношений. Социальная значимость оценивается в таких понятиях, как престиж, авторитет.

Убеждение - осознанная потребность личности, побуждающая ее действовать в соответствии со своими ценностями, ориентациями. Содержание потребностей, выступающих в форме убеждений, отражает определенное мировоззрение личности.

В основе оценки (измерения) потребностей, потребления, покупок лежат различные теоретические предпосылки. Их можно представить: теориями мотивации, теорией полезности, теорией эластичности потребления и спроса. Исследования потребителя- ставит целью определить весь комплекс побудительных факторов, которыми руководствуется человек при выборе товаров, услуг. Такие факторы носят экономический, социальный, психологический характер: доходы, цены, интересы, традиции, мотивация и т. д.

Организация должна соответствующим образом изучать покупателей, интересы, доходы, только в этом случае можно быть уверенным, что и ваш товар (услуга) найдут своего покупателя на рынке.

К элементам среды окружения также относятся и поставщики.Так как поставка, закупка, комплектующие- важные сферы деятельности любой фирмы. От чего зависит объем и структура поставок? Какова должна быть их периодичность? Как выбрать наилучшего поставщика? На эти и другие важные вопросы необходимо найти ответы в процессе изучения возможностей поставщиков.

Поставщики это хозяйственные единицы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг. Поставщики могут быть как единичными, уникальными, так и массовыми, различаться по видам поставок и формам расчетов. В работе с поставщиком следует учитывать не только первоначальные потребности фирмы, но и возможность обновления и замены оборудования. Стратегия выбора поставщика предполагает анализ альтернативных вариантов сотрудничества на базе выработки основных показателей оценки деятельности поставщика.

Каждая фирма устанавливает свои критерии оценки поставщиков исходя из собственных соображений и принятой стратегии деятельности. Но в месте с тем существуют некоторые общие требования к поставщикам:

1. Точно в срок по согласованным графикам поставлять продукцию в соответствии с заказом, договором.

2. Продукция должна отвечать оговоренным стандартам качества.

3. Надо соблюдать объемы поставок.

4. Предоставлять необходимую сопроводительную документацию.

5. Выдерживать согласованные цены.

6. Предоставлять при необходимости дополнительные услуги.

7. Должна быть доступность поставщика (территориальная, коммуникационная).

Требования к поставщикам могут меняться в зависимости от общей экономической ситуации, конъектуры рынка.

Не следует забывать о том, что поставщики могут работать и на конкурента.

Система поставщиков может включать несколько горизонтальных и вертикальных уровней взаимодействия, охватывая существующие и потенциальные каналы снабжения. Отношения в среде поставщиков, построенные по принципу пирамиды, предусматривают ответственность множества мелких поставщиков перед главным поставщика, а последнего перед. Фирмой-заказчиком.

По каким показателям целесообразно оценивать деятельность поставщика? В решении этого вопроса нет единого подхода. Но существует обобщенный вариант показателей, которые определяют предпочтительность поставщиков:

Репутация и имидж, надежность, качество продукции, объем поставки, график поставки, уровень цен, условия поставки, формы расчетов, взаимоотношения с заказчиком. Изучение возможностей поставщиков, а следовательно и своих возможностей, предусматривает следующие этапы анализа:

1. Определение потребности в продукции поставщиков в соответствии с рыночными целями фирмы.

2. Поиск наиболее надежных поставщиков, используя рыночные источники информации.

3. Сравнительный анализ поставщиков по названным выше показателям.

4. Предварительный отбор поставщиков.

5. Формирование пакета требований к поставщикам фирмы, согласование его с ними.

6. Выбор поставщика.

7. Заключение договора.

Выбор поставщика сложная задача и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производства, а в конечном счете, репутация на рынке у потребителей.

Изучению торговых посредников следует уделять особое внимание.

Посредником может выступать ассоциация или иное организационное объединение. Почему существуют посредники? Сколько их должно быть? Общее правило, основанное на опыте и результатах исследований сбытовой деятельности, свидетельствует, что с посредником система сбыта, может работать более эффективно.

Анализ преимуществ и недостатков тех или иных каналов быта, позволит фирме сделать правильный, обоснованный выбор. В пользу привлечения посредников свидетельствуют многие факторы развития рынка и экономики в целом. Более эффективно внедряются новые методы хранения, обработки и продажи товаров.

Исследование каналов распределения и изучение посредников, взаимосвязанные процессы, которые предполагают изучение следующих компонентов:

1. Структура канала это соотношение между объемами продаж и продаж через посредников.

2. Тип посредника: собственный, независимый, агент, брокер.

3. Охват рынка. Решение вопроса о выборе системы распределения для конкретного товара на определенный сегмент рынка.

4. Условия продажи, Взаимные обязательства, уровень скидок, размеры и виды стимулирования, обеспечение оборудованием, рекламным материалом, консультации, обучение.

Для правильного выбора посредника, необходимо дать ясный ответ на ряд вопросов:

Какой сбытовой деятельностью располагает посредник?

Кто его клиенты?

Каковы условия и требования этого посредника?

Его финансовая устойчивость и платежеспособность?

Коммуникационные возможности посредника?

Поиск партнеров по сбыту может осложниться, если у фирмы нет опыта подобной работы. Можно осуществлять поиск посредников в следующих направлениях:

1. Газеты, журналы.

2. Справочники.

3. Торговые представительства.

4. Опросы экспертов и потребителей,

5. Консультанты.

Но было бы, однако, неверно полностью исключить прямые продажи товаров на рынке.

Любая фирма сталкивается на рынке с множеством разных конкурентов. Фирма должна постоянно сравнивать товары, услуги, цены, качество, каналы распределения с такими же показателями конкурентов. Это поможет определить области своих недостатков и преимуществ.

Организация должна знать пять вещей относительно своих конкурентов:

1. Кто наши конкуренты?

2. Каковы их стратегии?

3. Каковы их цели?

4. Каковы их сильные и слабые стороны?

5. Какова их реакция?

Существуют следующие общие типы конкурентов на рынке:

1. Конкурент, лежащий на спине: этот конкурент медленно реагирует на определенные действия своего конкурента. У него может быть недостаток средств для реагирования. В этом случае надо понять причины такого поведения конкурента.

2. Избирательный конкурент, он реагирует лишь на определенные типы нападений со стороны своих конкурентов.

3. Конкурент-Тигр. Этот тип конкурента быстро реагирует на любые нападения, на ее территории.

4. Стохастический конкурент, т. е. Конкурент действия которого не возможно предсказать. Он всегда действует по-разному, по-новому. Такой тип конкурента опасен и требует быстрого и неординарного ответного действия.

Информация о конкурентах должна быть правдива, правильно интерпретирована, использована для разработки конкурентной стратегии на рынке.

Поэтому организация должна самым подробным образом анализировать и изучать свое окружение на рынке: покупателей, поставщиков, посредников, конкурентов, а также экономические, правовые, социально-политические условия рынка, жизни. Это поможет фирме правильно и реально оценить положение на рынке, свои возможности, разработать детальный план действий для “завоевания” и покупателей. Более подробно конкуренция будет рассмотрена далее.


1.2. Возможности рынка и конкуренция.

Рыночная возможность это область рынка, где фирма обладает рыночной силой по средствам рыночной конкуренции и конкурентных преимуществ.

Для определения рыночной возможности можно воспользоваться специальной таблицей факторов, влияющих на деятельность организации на рынке. Влияние этих факторов оценивается шкалой влияния, существуют:

- сильно влияющие факторы,

- слабо влияющие факторы,

- факторы среднего влияния.

К этим факторам можно отнести: размер рынка, рыночный рост, внутренний потенциал, капитал, известность торговой марки , количество покупателей, технология производства, цены, сезонность и т. д.

Оценив реальное влияние этих факторов, фирма начинает разрабатывать свою конкурентную стратегию, для этого фирма должна сформулировать конкретную цель своей деятельности на рынке. Для успеха необходимо сконцентрировать свое внимание на изучении своих конкурентов, их слабостях и постараться извлечь выгоду из своей силы. Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем анализе и понимании структуры отрасли и процесса ее изменения.

Отрасль определяется как группа фирм, которая прелагает изделие или группу изделий, являющихся друг для друга товарами-заменителями.

В любой отрасли экономики суть конкуренции выражается пятью силами:

1. Угрозой появления новых конкурентов.

2. Угрозой появления товаров или услуг заменителей.

3. Способностью поставщиков торговаться.

4. Способностью покупателей торговаться.

5. Соперничеством конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предполагает, в конечном счете, прибыльность отраслей.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности, стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организация сбыта, научные разработки) или же прибыль “ утекает” к покупателю за счет снижения цен. Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, то есть ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру. Структура отрасли относительно стабильна, но все же со временем изменяется. Например, консолидация каналов сбыта товаров, усиливает воздействие покупателя. Через свою стратегию организации могут также изменять все пять сил конкуренции.

Существуют пять основных типов отраслевой структуры.

Чистая монополия существует тогда, когда только одна фирма производит определенное изделие или обслуживание в определенной области. Эта монополия может быть результатом указа, патента, лицензии.

Чистая олигополия состоит из нескольких компаний, производящих по существу тот же самый товар (нефть, сталь), такие компании не могут назначать цену ниже текущей цены. Количество таких компаний ограничено.

Дифференцированная олигополия состоит из нескольких компаний, производящих частично дифференцированные товары. Дифференцирование может происходить в направлении: качества, отличительным внешним признакам, стилю, дополнительным услугам.

Монополистическая конкуренция состоит из небольшого количества конкурентов, способных дифференцировать свои предложения, путем изменения ценовой политики.

Чистая конкуренция - большое число конкурентов, предлагающих одинаковый товар одинаковый товар. Нет основы для дифференцирования, поэтому цены будут одинаковыми. Различия в доходах продавцов могут быть лишь вследствие более низких затрат производства.

Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. Фирмы обходят своих соперников, если обладают прочным конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

1. Более низкие издержки.

2. Дифференциация товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. В этом случае фирма получает большую прибыль.

Диффренциация –это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет организации диктовать высокие цены, что при прочих равных условиях с конкурентами дает большую прибыль.

Другая важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, это сфера конкуренции или широта цели, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Организация должна решить для себя, сколько разновидностей товаров она будет производить, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей будет обслуживать, в каких районах населенного пункта будет продавать свой товар и в каких родственных отраслях будет конкурировать.

Одна из причин важности сферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. В каждой есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы сбыта и несколько типов покупателей.

Вид конкурентного преимущества и сферы, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Каждая из этих типовых стратегий показано в таблице 1.

Таблица 1

Конкурентное преимущество

Меньшие издержки Дифференциация

Лидерство за счет экономии на издержках. Дифференциация.
Сосредоточение на издержках. Сфокусированная дифференциация.

В основе концепции типовых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и что для того, чтобы его добиться, фирма должна выбрать свою стратегию. Организация должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это возможно.

Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товар, услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Виды деятельности при конкуренции в отрасли можно разделить на категории, это показано в таблице 2.

Таблица 2

Цепочка ценности.

Вспомага-тельная деятельность
Инфраструктура фирмы
Управление людскими ресурсами
Развитие технологии
Снабжение
Обеспечение поставок сырья. Выпуск продукции. Обеспечение сбыта. Маркетинг и продажи. Послепродажное обслуживание.

Основная деятельность

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым она выполняет отдельные виды деятельности и всю цепочку ценности.

Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.

Но организация, фирма- это не только сумма всех видов деятельности. Цепочка ценности фирмы - это система взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других. Наличие связей также требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не сорвать сроки поставки, например, нужно, чтобы, производство, обеспечение, поставок, сырья, и, комплектующих, вспомогательная деятельность были хорошо увязаны. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде.

Тщательное управление связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем перестановки, перегруппировки или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.

Цепочка ценности фирмы, определяемая при конкуренции в отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать системой ценностей (см. рисунок 1).


Рисунок 1. Система ценностей.

В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий, оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его по своему усмотрению.

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько четко фирма может организовать всю систему.

Цепочка ценности позволяет лучше понять источник выигрыша на уровне издержек. Выигрыш в издержках определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе.

Цепочка ценностей также помогает понять резервы для дифференциации. Организация создает особую ценность для покупателя (а в этом заключается смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар у конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность покупателя. У организации и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации.

Концепция цепочки ценностей позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна и потому, что она определяет направления деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки ценностей.

Немаловажная причина конкурентного преимущества - в том, что фирма выбирает сферу конкуренции, отличную от той, что выбрали конкуренты (иные сегменты рынка, группы покупателей), или соединяя товары родственных отраслей.

Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и, выходя с ними на рынок, их можно назвать одним словом – нововведения.

Нововведения ведут к смене лидерства в конкуренции.

Можно назвать следующие причины новаций, дающих конкурентное преимущество:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих услуг. Именно оно предшествует стратегически важным нововведениям.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же взгляды на то, что хорошо и что плохо, резко меняются.

3. Появление нового сегмента в отрасли. Это – возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать товары или новые подходы к определенной группе покупателей.

4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов: рабочей силы, сырья, энергии, транспорта, оборудования, информации, связи и др.. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменения политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, торговые ограничения еще один стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

В процессе обновления большую роль играет информация: информация, которую конкуренты не ищут, информация, недоступная им, информация доступная всем, но обработанная по-новому.

За редким исключением новации достаются ценой огромных усилий. Успеха в применении новых или улучшенных способов конкуренции добивается та фирма, которая упорно гнет свою линию, невзирая на все трудности. Здесь действует стратегия “ одинокого волка”. В результате новации часто являются результатом необходимости, а то и угрозы краха: страх поражения стимулирует гораздо сильнее, чем надежда на победу.

То, как долго можно удержать конкурентное преимущество, зависит от 3-х факторов.

Первый фактор определяется тем, каков источник конкурентного преимущества. Существует целая иерархия источников конкурентного преимущества с точки зрения их удерживаем ости. Преимущества низкого ранга, такие как дешевая рабочая сила или сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут легко их скопировать.

Преимущества более высокого уровня (патентная технология, репутация фирмы, дифференциация товара на его уникальности, тесные связи с клиентами) можно удерживать более длительное время.

Во-первых, для того чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и способности. Во-вторых, преимущества высокого порядка возможны при условии долговременных и интенсивных капиталовложений, Преимущества более высокого порядка не только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем прибыли.

Преимущества, основанные на издержках, как правило, не так стойки, как на основе дифференциации. Одна из причин этого в том, что любой источник снижения затрат, как бы прост он ни был, может разом лишить организацию преимущества по части доходов,

Вторая определяющая удерживаем ости конкурентного преимущества - количество, имеющихся у фирм явных источников преимущества. Если фирма опирается только на одно конкурентное преимущество, ее конкуренты постарается лишить ее этого преимущества.

Третья и самая главная важная причина сохранения конкурентного преимущества - модернизация производства и других видов деятельности. Для сохранения преимущества необходимы изменения.

Причина того, что лишь немногим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации трудно менять стратегию. Прежняя стратегия обретает ореол святости и глубоко укореняется в сознании фирмы.

Главная задача - постоянно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить имеющиеся преимущества, например, более эффективно эксплуатировать производственные мощности и организовать более гибкое обслуживание клиентов. Тогда конкурентам будет еще труднее обойти ее, ведь для этого им потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них просто может не хватить сил.

В разделе 1.3. будут рассмотрены ситуации выбора действий (возможных сценариев развития событий), а также переменных, влияющих на выбор действий с учетом особенностей рынка, конкуренции, выбранной стратегии, покупателей и спроса.


1.3. Структурирование выбора действий в рыночной ситуации.

Выбор действий - это всегда двухсторонняя дилемма.

Во-первых, необходимо выбрать определенное действие. Во-вторых, определить каково состояние внешних сил и их возможность препятствовать или способствовать выбранному действию, т.е. определить переменные. Под переменными понимаются действия, факторы или состояния, которые влияют на определенную ситуацию. Эти переменные могут определяться такими характеристиками, как уровень конкуренции, конкурентные преимущества, цена, методы продаж, каналы распределения и т.д.

Переменные бывают 2-х типов:

1. Контролируемые,

2. Неконтролируемые.

Под этой классификацией переменных понимается наличие или отсутствие влияния на переменные со стороны субъекта. Кроме того, существует такое понятие, как состояние неопределенности в отношении внешних сил, оказывающих влияние или неоказывающих влияние на выбор и реализацию конкретного действия.

Контролируемые переменные (например, это может быть: мы должны что-то купить, вывести на рынок новый товар, поднять цену, снизить издержки и т.д.) – это первоначальные стратегические действия, на которые можно воздействовать, т.е. контролировать, если происходят отклонения в нежелательную сторону. В эту группу переменных включаются такие составляющие, как выбор целевого рынка, каналов распространения, продвижение и стимулирование сбыта, ценообразование, производство.

К неконтролируемым переменным можно отнести следующие - это, например, что будет, если…… понизить цену на…….%. Переменные этого типа наиболее важные. Они могут быть 2-х типов:

1. Тип возможных ситуаций,

2. Конкретные действия конкурентов.

Тип возможных ситуаций (характеристика состояния явления) относительно устойчив, но не смотря на эту особенность это важный фактор влияния внешних сил, который никто не может контролировать. Право, технология, социальные перемены, развитие общества всегда рассматривались, как неконтролируемые. Конкретные действия конкурентов на рынке предсказать трудно, но они играют важную роль при определении успеха или поражения избранного направления действий организации на рынке. Анализ действий, включающий действия конкурентов является предварительным основным инструментом исследования.

Состояние неопределенности (или сомнений) возникает у организации, когда она выбирает для себя определенный тип действий, организация не может быть заранее уверена в том, что выбранное действие (тип поведения) на рынке будет лучшим и будет соответствовать тому результату, на который нацелена организация. В реальной жизни сомнения связаны с трудностью предсказания результата в будущем, и это можно сделать только с определенной долей вероятности. Тем не менее, это очень полезно для представления приблизительного сценария развития событий при определенных условиях.

В таблице 3 отражены три состояния ситуации выбора действий.

Таблица 3

Ситуации вероятностного характера

Знания Недостаток знаний

Знания

Недостаток знаний

Риск
Неопределенность
Неведенье

Риск - отражает такой выбор действия, когда организация одновременно знает, что событие может состояться, и это связано с определенной вероятностью. Так, страховое дело, азартные игры - это все примеры, где действия принимаются с учетом этой переменной.

Неопределенность- это такой выбор действия, когда предполагаемое событие в будущем может произойти вместе с каким-либо другим событием или действием, но при этом организация отдает себе отчет в том, что этого может и не произойти. Поэтому такие действия подвергают субъективной оценке и оценивают либо положительно или отрицательно, эта оценка основана на вероятностном подходе с учетом риска,

Поэтому принимаемые решения, действия должны быть структурированы организацией, т.е. разбиение определенной ситуации, действий на причины, которые препятствуют ее возникновению или наоборот способствуют ей и проанализировать. В этом случае задачей организации является рассмотрение всех альтернативных возможностей, которые могут иметь место в определенных ситуациях, для принятия решений. Структурирование действий (ситуации) называется “Таблицей предполагаемых поступлений” и включает в себя:

1. Альтернативы- все возможные действия, которые можно выбирать.

2. Тип ситуации: контролируемые и неконтролируемые ситуации, которые могут произойти при выборе определенного действия.

3. Последствия (выводы, результаты), которые возможны в определенной ситуации.

Эта последняя составляющая, является наиболее важной, т.к. именно по конечному результату ( а, как правило, для организации – это прибыль)., можно судить об умелом, эффективном управлении и выбранных действий. Именно для этого проводится оценка предполагаемых поступлений, которая представляет собой прибыль от каждого контракта в комбинации с альтернативными решениями и типом ситуации.

Оценки предполагаемых поступлений собираются в таблицу, и вероятность различных типов поступлений оценивается на основе опыта, личных суждений, как правило, очень субъективно. Поэтому при оценке возможности поступления, необходимо использовать вероятностный подход. Сочетание субъективной и вероятной оценки, может стать высоко значимой предпосылкой для принятия решений и выбора действий.

В результате таблица предполагаемых поступлений включает в себя:

1. Альтернативы,

2. типы возможных ситуаций и их вероятностную оценку,

3. соответствие каждой альтернативы каждой возможной ситуации.

Например, рассмотрим производство носков. Объем производства=1000пар. Необходимо определить объем производства и поступлений поквартально. Такой фактор влияния на производство, как сезонность влияет и снижает объем производства на 30%. Потому, объем производства составит 1000*(1-0,3)=700 пар.

Колебания разного характера оказывают влияние -,+7%.

Тогда, средняя оценка объема производства 700*0,07%= -,+50пар, т.е. (750+650+700)/3=700пар.

Сценарии возможных поступлений:

1. Оптимистический сценарий: средняя цена=15 руб. за пару. В каждом квартале продажи предполагаются осуществлять равномерно по 33%.

Издержки на 1 пару составляют =7руб.

Прибыль на пару составит 15-7= 8руб.

Возможные поступления составят 700*0,33*8=1848 руб.

2. Реальный сценарий: 1 квартал объем продаж 40%,

2 квартал объем продаж 25%, 3 квартал 20%, тогда поступления по кварталам составят:

1 квартал 700*0,4*8=2240 руб.

2 квартал 700*0,25*8=1400 руб.

3 квартал 700*0.2*8=1120 руб.

3. Писсимистический сценарий: 1 квартал объем продаж составит 28%,

2 квартал –20%, 3 квартал- 15%.

Возможные поступления составят:

1 квартал 700*0,28*8=1568 руб.

2 квартал 700*0,2*8=1120 руб.

3 квартал 700*0,15*8=882 руб.

Этот пример показывает возможные ситуации поступлений (прибыли) от реализации носков при различных условиях. Разработка таких сценариев поможет фирме иметь более реалистичное представление о возможном развитии событий и планировать свои действия и решения более детально и конкретно.

Во второй главе теоретические аспекты данной работы нашли свое отражение с увязкой к конкретному предприятию, особенностям рынка и выпускаемой продукции на примере производственно-торгового предприятия ООО"Алматея."

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий