Бизнес план фирмы (стр. 3 из 4)
Высшим органом управления ООО ’’Дайна’’ является Совет Учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада. Руководство фирмой ведёт Генеральный директор. Он несет материальную и административную ответственность за данные статистического и бухгалтерского отчетов.
После внесения обязательных платежей прибыль подлежит разделению между учредителями.
Организационный план определяется основным направлением кадровой политики:
1. Организационная структура.
Совет учредителей  |
Генеральный директор
Главный дизайнер Коммерческий директор Главный бухгалтер
производство, стиль сбыт, спрос, реклама налоги, бухучет
2. Привлечение высококлассных специалистов
3. Отбор работников на основе испытательного срока
4. Поощрения включают в себя как материальные выплаты, так и мероприятия морального характера.
Производственный процесс изготовления керамико-фарфоровой продукции состоит из трёх стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной. Подготовительная стадия механизирована и включает в себя такие операции: помол, сушка материалов, развес компонентов и смешивание.
На обрабатывающей стадии производственного процесса изделий приобретает законченную форму путем штамповки, отливки, лепки и подвергается термообработке.
Заключительная стадия подразумевает нанесение защитных и декоративных покрытий.
Производственный процесс керамико-фарфоровой продукции характеризуется большими затратами времени на естественные процессы, связанные, как правило, со временем охлаждения изделий и временем вспомогательных процессов, направленных на изготовление форм для литья, инструментов, пресс штампов.
Исходя из данного производственного процесса, и требований, предъявляемых к размещению промышленных предприятий, производственный участок по выпуску керамико-фарфоровых изделий разместится в здании по выработке тепловой энергии для нужд обогрева хозяйства микрорайона.
Численность производственного персонала определяется исходя из численности работников аналогичных предприятий. Система оплаты труда в соответствии с его характером построена на использовании премиального фонда. В дальнейшем предусматривается переход на балльную систему организации оплаты труда, более гибко учитывающую количество и качество затраченного труда. Премия по итогам первых трёх месяцев не планируется. Оплата труда работников и руководителей построена на основе должностных окладов и зависит от величины отработанного времени и достижения конечного результата деятельности.
В примерный штат работников входят: дизайнер-стилист; старший художник-оформитель (2 чел.); художник-оформитель (3 чел.); Слесарь-наладчик (2 чел.); технолог; разнорабочие (4 чел.); водитель; уборщица; сторож.
Штат руководства: генеральный директор; коммерческий директор; главный бухгалтер.
В производстве предполагается участие трёх основных предприятий:
Тюменское научное предприятие, которое изготавливает оборудование и запасные части к нему, а также формы и необходимые им элементы. Всё приобретённое оборудование носит универсальный характер. Общестроительные работы выполняет АО РМНУ–2. НИИ ’’Казань’’ изготовляет активные растворы.
Каждое предприятие будет иметь часть продукции для собственной реализации.
С целью снижения издержек и однократного начисления прибыли, НДС, спец налога расчеты предлагается вести между предприятиями по себестоимости продукции с последующим равномерным распределением прибыли. Организационно это можно оформить договором о совместном производстве или создании акционерного общества закрытого типа, соучредителями которого будут выше названные фирмы.
Финансовый план включает в себя: прогноз объёмов реализации, баланс денежных расходов и поступлений, таблица доходов и затрат и т.д.
Прогноз объёмов реализации – даёт представление о доли рынка, которую мы собираемся завоевать своей продукцией. Такой прогноз обычно составляется на несколько лет (три-четыре года).
Баланс денежных расходов и поступлений – это документ, позволяющий оценить, сколько денег нужно вложить в проект, т.е. до начала реализации и уже по ходу дела.
Таблица доходов и расходов показывает, как будет формироваться и изменяться прибыль как для первого года так и для последующих.
Раздел рекомендуется заканчивать графиком безубыточности, который ещё называют графиком рентабельности.
Финансовый план ООО ’’Дайна’’ строится на основе прогноза маркетингового и производственного плана. Прогнозный план доходов и расходов на первый год существования фирмы ’’Дайна’’ разрабатывается на основании договоров на поставки продукции заказчикам, которые будут в этом году заключены на общую сумму 14.000.000 млн. руб. Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предлагаемых заказов.
Реализация в мае-июне будет расти за счет пика сезона туризма при этом, хотелось бы добиться снижения себестоимости продукции за счет использования менее материалоемкой продукции и отсутствие отсутствия затрат на отопление, и освещение. На июль-август приходится наибольшее количество заказов в связи со строительством коттеджей. Сентябрь будет характеризоваться спадом реализации, связанным с началом активизации деловой жизни после периода отпусков. В октябре ожидается резкий подъем реализации продукции, связанный с желанием потребителя закончить отделку помещений, что дает возможность временно поднять цены на изделия, не увеличивая затрат.
В ноябре-декабре ожидается устойчивый сбыт продукции по контрактам, связанным с работами в офисах, учреждениях. При этом будет наблюдаться повышение себестоимости за счет увеличения количества электроэнергии на освещение и тепло. Можно ожидать снижение прибыли из-за повышения уровня заработной платы работникам и соответственно всех начислений, это поможет остановить текучесть кадров в трудный период становления.
Из плана доходов и расходов видно, что предприятие ’’Дайна’’ начнёт получать прибыль с марта, но чистая прибыль за март и апрель минимальна, в последующем при снижении материальных и энергетических затрат и при увеличении объема реализации прибыль заметно увеличится.
По итогам года также можно будет выплатить одну третью часть величины кредита банку, так как учредители обещают в первый год всю полученную прибыль оставить в распоряжении предприятия.
План расходов и доходов (смотри таблицу 3) отражает, что в течение 1999-2000 годов предприятие, не смотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, т.е. фирма, имеет неплохие шансы на успех.
Прогнозный план доходов и расходов на три года (таблица3) показывает предполагаемый уровень развития фирмы во времени.
Таблица 3
| № | Наименование | 1998 г. | 1999 г. | 2000 г. |
| 1. | Доход от реализации | 1465,4 | 16.000 | 16.500 |
| 2. | Себестоимость | 656,8 | 682,6 | 709,6 |
| 3. | Валовая прибыль | 707,5 | 805,8 | 980.3 |
| 4. | Налоги | 579,3 | 678,2 | 799,4 |
| 5. | Чистая прибыль | 231,2 | 264,3 | 291,5 |
В результате предполагаемого баланса на конец первого года следуют выводы о сроке окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность по взятым обязательствам.
 |
Сок -- срок окупаемости.
Отсюда необходимые капитальные вложения окупятся через шесть-семь месяцев с начала деятельности. При этом достигнутый уровень ликвидности позволит удовлетворить выплату кредитов по первому требованию.
Значение раздела состоит в оценке опасности того, какие цели поставлены в плане фирмы и от того, на сколько они будут достигнуты (частично или полностью). Оценка производится по стадиям проекта: подготовительная, обрабатывающая, заключительная. После оценки степени риска разрабатывается перечень мер, позволяющих его уменьшить. По характеру риски бывают простые и составные. Составные риски являются композицией простых.
Рассмотрим основные возможности риска для ООО ’’Дайна’’:
Риск отсутствия сбыта товара - вероятность этого риска невелика, так как наша фирма уже практический подписала и оформила договора на поставку своей продукции со строительными фирмами, с частными магазинами.
Риск неплатежеспособности покупателей - этот риск зависит от качества товара, от региона покупателей, от цены на товар, от характера проекта, от количества и качества конкурентов. Такой риск существует при запуске любого нового проекта, эту ситуацию избежать очень трудно, но её нужно как можно быстрее максимально оценить. Риск можно избежать, если найти равновесие между ценой и платежеспособностью покупателей.
Риск сильной конкуренции – вероятность этого рынка будет также минимальной, если хорошо проработать раздел конкуренция, где должны быть рассмотрены все конкуренты, как крупные, так и мелкие. Нельзя недооценивать конкурентов. Мы должны научиться искусству выделятся в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.