Внутренний коммерческий расчет (стр. 4 из 10)

- образовательный уровень (что способствовало бы повышению уровня своей квалификации рабочими);

- стаж работы (этот показатель помог бы снизить текучесть кадров);

- участие в изобретательстве и рационализаторстве и другие показатели, которые оказывали бы большое влияние на эффективность труда работников.

Принцип материальной ответственности может быть отражен в положении о внутреннем хозрасчете через систему экономических санкций, реализуемых внутриарбитражной комиссией предприятия.

Положение о внутреннем хозрасчете фиксирует общие моменты деятельности предприятия в данном направлении. При текущей же деятельности представляется наиболее эффективным заключение договоров между структурным подразделением предприятия и администрацией, в которых отражается внутрихозяйственный заказ администрации предприятия структурному подразделению. Указанный внутрихозяйственный заказ должен сочетаться с внутрихозяйственными потребностями выполнения перспективных и текущих планов экономического и социального развития предприятия. В состав данного договора могут быть включены следующие пункты:

- предмет договора (объем и срок работ);

- обязанности сторон (указываются конкретные обязанности администрации и структурного подразделения);

- ответственность сторон за невыполнение условий договора.

Попытки улучшить положение дел в компании начинаются с совершенствования ее организационной структуры. Именно в этом многие менеджеры видят золотой ключик к эффективному управлению. Не исключено, что каждый раз начиная рисовать квадратики с должностями и функциями, они втайне надеются найти доселе не известный миру вариант.

Тщеславие как всегда будет посрамлено: по мнению специалистов, лимит открытий в этой области исчерпан уходящим столетием. И все-таки исследовательский зуд мучает руководителей не зря: регулярное «фотографирование» и координация разных типов структур, пронизывающих компанию, не только удовлетворит жажду первооткрывателя, но и принесет ощутимую пользу делу. В контексте данной работы речь может идти об оптимизации всех структур предприятия к условиям работы при внутреннем хозрасчете. Речь идет именно и всех структурах, так как их несколько, причем имеющих одинаковое значение для организации. Наиболее известна отечественным руководителям организационная структура управления производством (ОСУП). На уровне формальных документов эта структура находит своей отражение в «Положении об организационной структуре». Главный смысл этого документа заключается в том, что он помогает разобраться в ситуации «кто и что делает».

Можно выделит следующие основные разделы данного положения:

1. Виды деятельности, продукты, услуги и бизнесы.

2. Перечень обеспечивающих функций.

3. Перечень функций менеджмента.

4. Перечень организационных звеньев.

5. Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями.

6. Организационная структурная схема.

ОСУП - это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу. Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или положение об ОСУП, выделив основные структурные звенья, направление ихдеятельности, задачи, которые они решат, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без него невозможен, как регулярный менеджмент в целом (его просто некуда будет внедрять), так и внутренний хозрасчет – в частности.

На данный момент наиболее известны следующие виды ОСУП: линейно-функциональная, дивизионная, матричная. При внедрении внутреннего хозрасчета, согласно одному из его основных принципов (см. раздел 3.2), наиболее подходящим вариантом ОСУП является дивизионная. Это обусловлено тем, что при ее применении часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, учет, планирование и т. д.) передаются производственным звеньям, что позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач (см. схему 1).

Схема 1 «Дивизионная ОСУП».

Дивизионная служба Функциональные службы

В то время как в линейно-функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. Их преимущества имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур. Основной недостаток этих структур – затруднение движения информации, причем это относится как к горизонтальным, так и к вертикальным коммуникациям (медленно принимаются решения, качество решений определяется, в основном, надежностью и достоверностью поступившей к руководителям информации, появляется «ведомственность» внутри компании – у руководителей среднего звена появляется возможность влиять на решения высших менеджеров). Однако и дивизионные структуры не лишены недостатков. Основной из них – сочетание самостоятельности подразделений и их ответственность за общие для предприятия конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизионный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого аппарата в целом, и появляется угроза неуправляемости вследствие многоуровневой иерархии.

В связи с данными обстоятельствами руководству компании необходимо тщательно обдумать все решения, касающиеся изменения ОСУП предприятия. Особенно важны здесь систематизация, налаживание дел и доведение постановки той или иной структуры до конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. Если предприятие научилось работать в рамках простейшей (линейно-функциональной) структуры, решило все задачи по организации этой структуры и почувствовало ее ограниченность – вот тогда нужно переходить к дивизионной структуре.

Как известно, самое принципиальное в хозрасчете - это стремление оценивать не результата в целом, а результат отдельных подразделений. Разобраться в ситуации «кто и сколько зарабатывает, тратит» помогает разработка финансовой структуры предприятия. Она дает разбиение организации на основе других критериев – по центрам финансового учета. И вот это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяют реализовывать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса.

Какая из этих структур важнее? Вопрос не риторический. Ведь в конце концов для бизнес - организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабатывать. И организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения целей, стоящих перед компанией.