Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций (стр. 15 из 27)

9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров

На этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые коммерческие результаты фирмы следует привязать к отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых результатов (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Матрица ключевых результатов (пример)

Ответственное лицо	Руково-дитель	Ответств.за	Ответств.за	Коммер-ческий	Ответст-венный за
Ключевой результат	маркетинг	производ-ство	руково-дитель	кадры
Рентабельность	+	+	+	+	+
Доля на рынке	+	+
Платежеспособность	+	+
Мотивация	+	+	+	+
Мероприятия

Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть следующее:

- они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности фирмы,

- иметь достаточно широкий характер,

- занимать значительную часть времени менеджера,

- их должно быть не более 4 - 6,

- они должны включать по меньшей мере 80% всего, что ожидается от этого лица,

- они должны приводить к целям фирмы.

Ключевые результаты и цели отдельных лиц окончательно утверждаются в ходе совещания руководителя с подчиненными, где определяются и методы оценки результатов.

Картина действий конкретных лиц и календарь распределения их времени может служить моделью их деятельности на плановый период (рис.36).

Рис.36. Система управления собственной деятельностью и использованием времени

9.3. Роль ответственности в процессе управления

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность - это:

- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,

- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия),

- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают (рис.37):

- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия),

- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),

- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),

- внутреннюю ответственность (по отношению к внутренним сферам деятельности),

- ответственность перед предприятием (учет интересов предприятия и его собственников).

Рис. 37. Установление и передача ответственности

В случае ответственности в смысле обязанности отвечать за последствия, принятие ответственности выступает в следующих формах:

1. Определение отрицательных результатов в результате контроля.

2. Определение персональной ответственности в результате анализа отклонений.

3. Персональные меры поощрения и взыскания:

а) поощрения (премии, продвижения, укрепление авторитета),

б) уменьшения содействия (вознаграждение, влияние на карьеру),

в) санкции (снижение окладов, возмещение ущерба, потеря компетенции, отставка, увольнение, уголовное преследование).

9.4. Координация и регулирование в процессе управления по ситуациям

Хорошо спланированное управление - лишь половина процесса. Оно дает результат, если в качестве части процесса управления прогнозируются важнейшие возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при возникновении их. Это обеспечивается:

- творческим и целеустремленным подходом к планированию,

- составлением хорошего календаря руководителя с выделением необходимого времени дня выполнения всех этапов и задач управления,

- готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения фирмы и уже достигнутые результаты,

-эффективным владением стилями управления, его методами и техникой,

- настойчивым и творческим совершенствованием работы.

К числу внутренних и внешних факторов положения фирмы следует отнести:

- основной характер коммерческой деятельности (например, промышленная фирма или работа в сфере обслуживания),

- общее экономическое положение,

- связанные группы (внешние - клиентура, поставщики, финансисты, государство, конкуренты, внутренние - собственники, менеджеры, кадры),

- этапы развития организации (создание - нужда в новом руководителе, авторитарное его руководство - бунт подчиненных, делегирование полномочий - кризис контроля, сотрудничество - психологический кризис),

- размер фирмы,

- ее структура,

- атмосфера в ней,

- ресурсы,

- руководитель (его стиль, роль, понимание этого).

На конкретную ситуацию конкретного человека могут оказывать влияние различные внешние и внутренние факторы. Наиболее типичные из них:

внешние:

- мероприятия конкурентов,

- внезапные изменения в экономическом положении клиентов,

- кризисы,

- общественные события,

- погодные условия,

- положение на рынке труда,

- законодательство,

- мероприятия по регулированию социальных процессов,

- изменения на денежных рынках,

- изменение международной коньюнктуры,

- новая технология,

- деятельность средств массовой информации,

- изменения в позициях и оценках.

внутренние:

- личные отношения,

- перегрузки в работе,

- отпуски, болезни,

- мероприятия профсоюза,

- положительные и отрицательные неожиданные ситуации,

- текучесть кадров,

- расширение или сокращение деятельности фирмы,

- неисправность машин и оборудования,

- неправильное поведение клиентов и персонала,

- действия влиятельных лиц,

- факторы охраны и безопасности труда,

- инициатива и идеи,

- мотивация.

Учет таких факторов помогает прогнозировать ситуации и подготовить ответы на вопросы: "А что будет, если ......?"

9.5. Методы и техника управления, применяемые при координации и регулировании

1. Совершенствование планирования своей работы:

- уточнение необходимости такого совершенствования,

- учет и анализ использования рабочего времени,

- группировка и анализ информации,

- идеи по практическим мерам совершенствования.

2. Беседы о результатах с подчиненными (1 - 2 раза в год):

- подготовка к ней,

- собственно беседа (2 - 4 часа ),

- выводы,

- договор о целях и ключевых результатах, индивидуальном совершенствовании подчи-ненного, контроле его работы.

3. Разработка техники получения данных об отдаче подчиненного.

4. Техника принятия решений.

5. Способы поощрения.

6. Консультирование и индивидуальная подготовка.

7. Техника оказания влияния.

8. Способы подбора и оценки персонала.

9. Делегирование ответственности и власти.

10. Личные факторы руководителя (умение слушать, говорить, повышать уровень, работать в группе, управлять изменениями и т. д.).

11. Творческий подход к решению в ситуации (творческая позиция - открытость, гибкость, самостоятельность, творческое выражение на вызов - взгляды, мотивы, чувства, новые мысли, способность к риску, воле, творческая деятельность - новое соединение известных факторов).

12. Напористость в выполнении планов (известная агрессивность, целеустремленность, познание своей воли, обязательство добиваться решения задач, переход от слов к делу, доведение дела до конца).

10. КОНТРОЛЬ, УЧЕТ, АНАЛИЗ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ

10.1. Понятие и виды контроля

Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, (цель/цель), ход выполнения плана (цель/будет), прогнозы (будет/будет), развитие процесса (будет/есть).

Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления (Controlling): планирование, контроль, отчетность, менеджмент (рис. 38).

Контроль осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса.

Рис. 38. Основные концепции контроля

Контроль можно также классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),

- основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),

- объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),

- регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

10.2. Процесс контроля и выбор варианта форм контроля

Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;