Шестой этап конкурентного анализа отрасли – определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
· опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
· способность быстрого осуществления технологических и/или организационных нововведений;
· наличие опыта работы с передовыми технологиями.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
· низкие издержки производства;
· высокое качество производимых товаров;
· высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей);
· выгоды, связанные с местоположение предприятия;
· наличие доступа к высококвалифицированной рабочей силе;
· отлаженное партнёрство с хорошими поставщиками;
· высокая производительность труда (для трудоёмких отраслей);
· низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;
· гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учёта индивидуальных запросов покупателей.
3. КФУ, основанные на маркетинге:
· хорошо организованная собственная производственная распределительная сеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с независимой распределительной сетью;
· низкие издержки распределения; быстрая доставка;
· хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
· доступный и хорошо организованный сервис;
· аккуратное выполнение заказов;
· широта ассортимента и возможность выбора товаров;
· привлекательная, надёжная и удобная упаковка;
· наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
· профессиональное превосходство, признанный талант;
· обладание секретами производства;
· умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
· наличие опыта в определённой технологии; использование умной захватывающей рекламы;
· умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
· наличие эффективных и надёжных информационных систем;
· способность руководства быстро реагировать на изменения рынка;
· опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
6. Другие КФУ:
· наличие хорошей репутации у потребителей;
· доступ к финансовому капиталу и др.
Оценки перспектив развития отрасли – заключительный этап в анализе отрасли. Его задача – обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.
Особое внимание должно быть уделено следующим оценкам:
1. Потенциал роста отрасли.
2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.
3. Возможность входа или выхода крупных фирм и вытекающие отсюда последствия.
4. Стабильность спроса на продукции. Отрасли и факторы, обуславливающие его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).
5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции.
6. Серьёзность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.
7. Степень неопределённости будущего отрасли и связанная с ним оценка риска инвестиций.
8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.
Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже если ситуация в отрасли ухудшается, в отдельных случаях это может пойти на пользу каким-то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.
Второй раздел разработки стратегии – анализ состояния предприятия, который состоит из 5-ти этапов. Первый этап – оценка сегодняшней стратегии.
Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе успешности анализируются параметры:
· цели, задачи, общая стратегия;
· сферы конкуренции предприятия;
· функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие;
· последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т. д.;
Обобщённые показатели успешности действующей стратегии:
1) увеличение/уменьшение доли рынка;
2) изменение рентабельности;
3) динамика объёма чистой прибыли;
4) окупаемость капиталовложений;
сравнение темпов роста продаж фирмы и роста фирмы в целом.
Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в её отдельные элементы. Процесс стратегического управления включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана.
Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой – задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют SWOT-анализ, сравнительный анализ издержек, анализ конкурентоспособности.
SWOT-анализ (сила, слабость, возможности и угрозы) даёт возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Успешная стратегия должна строится на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.
Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия. Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции и отрасли.
Сильные стороны – всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами.
Сильные стороны: высокая репутация, опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли, финансовые ресурсы, адекватные задачам развития, наличие и использование фактора экономии на масштабах производства, изолированность или защищённость (хотя бы по некоторым направлениям) от давления конкурентов, передовая технология, хорошая рекламная компания, сильная управленческая команда, лучшая производственная база и др.
Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии.
Слабые стороны – то, что фирма делает хуже других, или то, что ставит предприятие в худшие условия по сравнению с конкурентами.
Слабые стороны: отсутствие ясной стратегии, устаревшее оборудование, слабая управленческая команда, недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов, отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная сеть, отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии и др.
Выделение потенциальных возможностей и угроз должно рассматриваться как очередной этап разработки стратегического плана предприятия. Возможности, рассматриваемые н этом этапе анализа, в значительной степени основаны на отраслевых КФУ. Однако в силу своей спецификации отдельные предприятия могут использовать разные возможности. Задача аналитиков – выделение возможностей, адекватных ресурсам предприятия, дающие реальные возможности построить конкурентное преимущество. Отдельные факторы внешнего окружения могут представлять угрозы для предприятий.
Возможности: выход на новые рынки; выход на дополнительные группы покупателей; продажа сопутствующий товаров; вертикальная интеграция; ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка; ослабление позиций конкурентов и др.
Угрозы: вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции; низкий темп роста рынка; увеличение продаж товаров- заменителей; ужесточение внешнеторговых барьеров; изменение потребностей или вкусов потребителей; неблагоприятные демографические изменения; ужесточение государственного регулирования и др.
Грамотно построенная стратегия должна быть ориентированна на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечить, возможно, более полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.
Следующий этап – сравнительный анализ издержек предприятия. Важный аспект конкурентоспособности предприятия – более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек всё равно становятся известными. Задачей этого этапа является сравнение не отдельных статей издержек, а 2-х полных структур издержек – совей и конкурента. Решение этой задачи – в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации.