26. Анализ возможностейВозможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справляться с достижением цели и реализовать выбранную стратегию в случае, если произойдут изменения в его окружении. Анализ сильных и слабых сторон, ключевых возможностей, кот-е может исп-ть конкурент должны проводиться по следующим функциональным сферам её деят-ти: продукты, посредники, маркетинг и сбыт, пр-во, исследования и разработки, общие издержки, фин-я мощь, орг-ция, общие возможности упр-я, портфель бизнеса, кадры, отношения с общественными институтами. Анализу возможностей отводится важная роль в изучении конкурентов, поэтому по каждому из выше перечисленных направлений должен быть проведен широкий сбор и дескональный анализ инф-ции.
50. Стратегия развития бизнеса. Существует 3-и типа стратегии развития бизнеса: 1)Связан с лидерством в минимизации издержек пр-ва. Ф-мы реализыющие такой тип стратегии должны иметь хор-ю орг-цию пр-ва и снабжения, технологию и инженерно-конструкторскую базу, систему распред-я пр-ции. 2)Связан со специализацией в пр-ве пр-ции. Ф-ма должна орг-ть высококвал-ное пр-во и кач-во. Ф-ма должна иметь высокий потенциал в проведении НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого кач-ва, а так же развитую систему маркетинга. 3)Относится к фиксации опред. сегмента р-ка и концентрации усилий ф-мы на выбранном сегменте. Ф-ма десконально выясняет потребности опред. сегмента в опред-й пр-ции. Ф-ма должна в своих намерениях исходить из потребностей р-ка вообще, а не из потребностей конкретных клиентов.
40. Составление профиля поведения конкурента. В рез-те проведенного анализа того, чем движим конкурент, что он делает и что он способен делать можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент и как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Для того, чтобы составить профиль его конкурентного поведения нужно ответить на вопросы: 1.Доволен ли конкурент существующим положением в конкурентной среде или нет? 2.Какие возможные шаги может предпринять конкурент? 3.В чём уязвим конкурент? 4.Какие конкурентные действия вызовут самое сильное и наиболее эффективное воздействие со стороны конкурентов.
41. Позиция ф-мы в конкурентной борьбе. Ф-ме необходимо для того, чтобы выработать конкурентную стратегию ясно представлять своё положение в конкурентной борьбе. Выделяются 4-е позиции в кот-х может находиться ф-ма на поле конкуренции: 1.Лидер р-ка; 2.Позиция бросающего вызов рыночному окружению; 3.Последователь; 4.Позиция знающего своё надлежащее место на р-ке. Находясь в различных конкурентных позициях ф-ма выбирает совершенно разные стратегии конкуренции, даже если они имею совершенно одинаковые стратегии роста.
42. Лидер р-ка в случае если он выбирает концентрированного роста, то он может реализовать эту позицию след-ми способами: - расширить общий р-к продукта за счёт привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта, либо же интенсификацией потребления продукта. – расширить свою долюна р-ке в том случае, если взят курс на ускоренный рост или сохранить имеющеюся долю р-ка, если не предполагается ускоренный рост. Стратегии конкуренции лидера для защиты своей доли р-ка: 1.Он может придерживаться стратегии инновации, 2.Может исп-ть страт-ю закрепления позволяющею захватить свою конкурентную позицию 3.Может реализовать страт-ю конфронтации предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. 4.Может задаться целью доставить беспокойство конкуренту.
43. Ф-ма бросающая вызов окружению. Это фирма достаточно сильная, но не занимающая позиции лидера. При реализации данной стратегии ф-ма должна определить для себя у кого она собирается отвоевать часть р-ка. Сущ-ет 2-а вида: - атаки на лидера, - атаки на более слабого и мелкого конкурента. Атака на лидера возможна лишь в том случае, если у ф-мы имеются явные преимущества, а у лидера явные недостатки, кот-е ф-ма может исп-ть. Выделяют несколько подхоходов к атаке на лидера: 1)Открытый прямой удар по лидеру (сила на силу), 2)Фланговая атака (по тем направлениям на кот-х у лидера имеются слабости), 3)Атака по всем направлениям, 4)Обходная атака (ф-ма создаёт нов-й р-к, на кот-й потом выманивает лидера и обладая преимуществами на этом р-ке побеждает его), 5)Партизанская борьба (ф-ма выбирает те р-ки, где лидер наиболее слаб и предпринимает быстрые атаки на него, чтобы получить некоторые преимущества).
45. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция». Данная матрица служит для анализа портфеля бизнесов (пр-ции). Матици позиционирования СЕБ ведётся в системе координат одной из осей кот-й явл-ся привлекательность отрасли в которой функционирует ед-ца бизнеса, а другой осью – конкурентная позиция. Для установления степени привлекптельности отрасли надо выполнить следующие действия: 1)Установить набор параметров по кот-м будет оцениваться привлекат-ть отрасли, 2)Каждому параметру даётся вес его значимости относительно значимости для ф-мы, 3)Каждому из параметров даётся оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли, 4)Оценка относительной значимости каждого параметра * на соотв-щею оценку привлекательности параметра. Для оценки конкурентной позиции СЕБ в их отрасли выполняются след-е действия: 1)Для каждой отрасли в кот-й функционирует ф-ма составляется список ключевых факторов успеха, 2)Определяются относительные веса ф-ров отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции, 3)Для каждой СЕБ (продукта) опред-ся стапень её конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых ф-ров успеха, 4)Вычиляется обобщённая оценка Конкурентной позиции СЕБ в её отрасли.
46. Маркетинг в стратегии ф-мы. Для целого ряда орг-ций маркетинг явл-ся ключевой ф-цией обеспечивающей её успешное функционирование. Развитие маркетинга способствовало изменению философии мен-та, переходу к стратегическому упр-ю. Важнейшей задачей страт-го упр-я явл-ся установление и поддержание динамического взаимодействия орг-ции с окружающей её средой, призванная обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счёт предоставления покупателю продукта ф-мы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной ф-ции страт-го планирования.
47. Стратеги пр-та на отдельных фазах его жизненного цикла. Жизненный цикл продукта состоит из 4-х фаз: 1)Выход на р-к хар-ся тем, что продукт новый, для него создаётся р-к. На это требуются большие затраты. Необходимо приложить усилия, чтобы продукт достиг точки безубыточности; 2)Рост – происходит быстрое расширение продаж продукта на р-ке. Покупатель принимает продукт, его р-к растёт и у ф-мы появляется возможность получать прибыль. Появляются конкуренты с таким же товаром. Идёт борьба за захват покупателей, за долю ф-мы на р-ке; 3)Зрелость – этой фазе соответствует насыщение р-ка данным продуктом и стабилизация, часто даже снижение прибыли от реализации. Характерно усиление ценовой конкуренции, медленное снижение цен приводящее к постоянному снижению прибыльности продукта; 4)Уход с р-ка – спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падению его прибвльности. Ф-ма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или с наименьшими потерями снять продукт с пр-ва и увести с р-ка.
48. Стратегия создания нового продукта. У кажд. Ф-мы должна быть своя программа разработки новых тов-в. Ф-ма может получить новинки 2-мя способами: 1.Путём приобретения патента или лицензии на пр-во чужого тов-ра, 2.Собственными исследованиями и разработками. Новинки – это оригинальные изделия, улучшенные варианты или модификации существующих тов-в, а так же новые товары – плоды НИОКР ф-мы производителя.
49. Этапы создания нового продукта: 1)Формирование идей, 2)Отбор идей, 3)Замысел товара, 4)Разработка товара, 5)Испытание на р-ке, 6)Полный выпуск.
14. Формы принятия решений. Все формы принятия упр-ких решений можно объединить в три группы: 1)Неформальные – это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений рук-лем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части они базируются на интуиции мен-ра; 2)Коллективные – основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией упр-ких решений явл-ся определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кот-го вкл-ся и руководители и исполнители; 3)Количественные – в их основе лежит научно-технический подход, предпологающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.
7. Миссия организациидетализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: 1)Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма? 2)Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы. 3)Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности у наших клиентов мы можем удовлетворить?".