Российская специфика
В нашей стране бизнес возник практически с нуля за очень короткое время. Ни законодательства, которое бы его регулировало, ни развитой судебной системы, ни системы страхования рисков не было. Следовательно, единственное, что позволило бизнесу в этих условиях выживать и развиваться, было доверие к партнерам и убежденность в необходимости соблюдать свои обязательства. Любой предприниматель в России может рассказать множество историй о том, как его «кинули», что неудивительно для тех условий, в которых развивался наш рынок. Удивительно, что «кидали» не все. Несмотря ни на что, большинство все же соблюдало свои обязательства. Впрочем, бизнес невозможен без доверия к партнерам даже в ситуации, когда суды следят за соблюдением законов и контрактов.
Для решения вопроса о том, чем не нужно управлять, важным, хотя и не единственным условием является наличие сотрудников и партнеров, которым можно доверять. То есть не нужно вмешиваться в руководящий процесс, если его осуществляют доверенные сотрудники, получившие необходимые полномочия. Проблема зачастую кроется как раз в отсутствии последних.
Случаются, к примеру, такие казусы. Владели некой торговой компанией два брата. Один их них уже давно жил в США, второй перевез туда семью, а сам изредка появлялся в Москве. Этот предприниматель нанял генерального директора, наделил его почти всеми полномочиями, но тот был чем-то недоволен и стал пугать своим возможным уходом. Экономические показатели компании между тем ухудшались. На вопрос о том, какие все-таки полномочия владелец фирмы оставил за собой, последовал следующий ответ: «Я передал практически все, оставил себе лишь право подписи платежек». То есть месяцами в данной компании из-за отсутствия владельца не подписывался ни один платежный документ. Ясно, почему падали экономические показатели, а наемный директор хотел уйти с работы. Невозможно управлять, если ты не доверяешь своим сотрудникам и партнерам. В целом делегирование ответственности в нашей стране носит своеобразный характер. Как правило, менеджеры затрудняются четко определить зоны своей компетенции. Большинство решений они должны «согласовывать» с шефом. Такое мнимое делегирование не освобождает время, а, наоборот, создает иллюзию решения проблем, развращает менеджеров, приводит к уходу из компании лучших из них и никак не улучшает управляемость в организации. Любой специалист по менеджменту знает, что увеличение количества управляемых процессов как внутри организации, так и за ее пределами ведет к росту временных и финансовых затрат. Когда директор объясняет, что у него 36 направлений ответственности, то, как показывает практика, реально он уже не управляет ничем. Необходимые решения либо не принимаются вовремя, либо не могут быть исполнены. То есть бесконтрольный рост бизнес-процессов, включаемых в поле управления, не просто увеличивает расходы организации, но и приводит к потере приоритетов и управляемости в целом. А теперь то же самое в форме советов: Всем, чем можно не управлять в данный момент времени, управлять не нужно! Всем, чем невозможно управлять в данный момент времени, управлять не нужно! Всем, чем кто-то уже управляет, управлять не нужно!