Наиболее любопытна связь между экономическим положением предприятия и распределением рабочего времени руководителя. Выяснилось, что максимальную долю времени на переговоры приходится тратить руководителям предприятий, находящихся в наиболее сложном положении. При относительно благоприятном положении фирмы внимание ее руководства обращено на внутренние проблемы.
Типы руководителей, выделенные на основе времени, уделяемого разным видам работ
Мы разделили руководителей на группы в зависимости от того, на какие виды работ у них уходит больше времени. Руководителей относили к некоторой группе, если они тратили на определенный вид работ, по меньшей мере, в 1,5 раза больше времени, чем в среднем на любую другую работу. Таким образом было сформировано шесть групп «де-виантных» руководителей. В седьмую группу были отнесены те директора, у которых в структуре распределения времени не наблюдалось значительных отклонений от средних значений.
Лишь около четверти руководителей относительно равномерно распределяют свое рабочее время, у всех прочих есть свой «конек». Наиболее многочисленной группой (20%) оказались «тренеры», у которых львиную долю времени занимает индивидуальная работа с сотрудниками. Следующей по распространенности (16%) идет группа «переговорщиков» (табл. 5). «Аналитики», тратящие значительное время на работу с документами, составляют лишь около 12% респондентов, а доля любителей (или жертв) продолжительных совещаний - менее 7%. Особо следует описать шестую группу, объединяющую приверженцев «иных видов работ», прежде всего, телефонных разговоров. Таких руководителей оказалось менее 6%.
Таблица 5
Структура затрат рабочего времени руководителей, отнесенных к разным группам, %
| Группа | Вид | работ | ||||
| работас доку-ментами | сове-щанияс сотруд-никами | пере-гово-ры | посеще-ниерабочихместсотруд-ников | индиви-дуальнаяработас сотруд-никами | другиевидыработ | |
| «Эксперты» | 46,7 | 12,9 | 13,3 | 11,1 | 11,5 | 8,1 |
| «Совещатели» | 21,3 | 27,9 | 20,7 | 15,6 | 12,5 | 9,9 |
| «Переговорщики» | 19,2 | 13,8 | 42,2 | 14,0 | 11,1 | 7,0 |
| «Контролеры» | 18,9 | 12,2 | 18,4 | 36,6 | 12,5 | 7,1 |
| «Тренеры» | 22,9 | 13,8 | 18,2 | 19,4 | 31,4 | 11,3 |
| «Иные» | 16,8 | 14,9 | 15,5 | 15,8 | 14,6 | 32,9 |
| «Середняки» | 20,2 | 13,1 | 18,0 | 15,5 | 13,8 | 11,3 |
Следует подчеркнуть теснейшую зависимость (с вероятностью 99,9%) между стажем в нынешней должности и типом руководителя (табл. 6).
Таблица 6 Стаж работы в занимаемой должности и тип руководителя
| Стаж работы в нынешней должности | Тип руководителя | ||||||
| «эксперт» | «сове-ща-тель» | «переговорщик» | «контролер» | «тренер» | иной тип | «середняк» | |
| До 1 года От 1 до 3 лет От 3 до 5 лет От 5 до 10 лет Свыше 10 лет | 13,2 15,7 13,6 5,9 12,8 | 17,0 13,3 6,8 1,2 4,0 | 15,1 9,6 20,5 27,1 14,4 | 13,2 12,0 4,5 11,8 11,2 | 17,0 26,5 31,8 16,5 16,8 | 5,7 4,8 0,0 5,9 8,8 | 18,9 18,1 22,7 31,8 32,0 |
Это особенно важно подчеркнуть в связи с тем, что не существует значимых различий между группами по среднему возрасту руководителей, которые в них входят. Мы можем говорить об определенном цикле стилей руководителя. На первом этапе своей деятельности в качестве руководителя предприятия (до года) ему приходится заниматься «всем сразу», и предпочтений либо не возникает, либо руководитель пытается имитировать свой стиль на предыдущем месте работы. Однако объективно в первый год работы приходится увеличивать интенсивность и продолжительность совещаний. Именно это и приводит к непропорционально большой доле «совещателей» в составе вновь назначенных руководителей.
На следующих этапах «вживания в роль» руководителю приходится значительное внимание уделять работе с отдельными сотрудниками. Это происходит достаточно длительное время - мы видим непропорционально высокую долю «тренеров» как в группе руководителей, занимающих нынешнюю должность от года до трех лет, так и особенно среди руководителей, занимающих должность от трех до пяти лет. На последующих этапах работы управленческий стиль «выравнивается» - при стаже свыше пяти лет преобладает доля руководителей-«середняков».
Отметим, что в отличие от ситуации с общей продолжительностью рабочего времени, размер предприятия здесь не играет особой роли. Отраслевые различия также не являются значимыми.
Результативность работы руководителей разных типов
Можно ли говорить, что в нынешних российских условиях руководитель, предпочитающий какой-либо тип распределения времени, имеет особые преимущества? Ответ зависит прежде всего от того, какие изменения происходили на предприятиях, возглавляемых руководителями разных типов, и насколько эффективными оказываются данные изменения. При детальном сравнении средних5 мы смогли обнаружить лишь одно действительно значимое отличие -«переговорщики» отстают от всех прочих групп по интенсивности изменений в системах кадровой работы. Остальные процессы (освоение новых продуктов, изменение состава производственных мощностей, освоение новых технологий) идут практически одинаково на предприятиях, возглавляемых менеджерами разных типов. Интересно, что даже в таком вопросе, как «обретение новых партнеров», активные «переговорщики» не продемонстрировали реальных отличий в виде большего числа установленных связей с российскими и зарубежными партнерами.
Соответственно, мы не могли ожидать значительных различий в уровне результативности деятельности предприятий. Действительно, при оценке по объективным экономическим показателям (производительность труда, интенсивность инвестиций в основные средства по отношению к объему годовой амортизации, уровень просроченной кредиторской и дебиторской задолженности и др.) мы не нашли значимых различий. Тем не менее различия проявляются при субъективной оценке положения предприятий их руководителями. «Переговорщики», много времени проводящие вне предприятия и имеющие возможность сравнивать, в максимальной степени не удовлетворены положением дел.
Подведя итоги, можно сделать следующие выводы.
Во-первых, представляется, что чрезмерная загрузка руководителей, особенно крупных предприятий, не является необходимым условием устойчивой работы. Скорее наоборот, чрезмерная продолжительность рабочей недели, огромные затраты времени на «текучку» зачастую не позволяют объективно оценить возникающие проблемы. Именно поэтому у наиболее перегруженных работой руководителей возникает серьезный дисбаланс между субъективной оценкой работы предприятия и реальной ситуацией.
Во-вторых, можно с достаточно высокой долей уверенности утверждать, что в современных российских условиях индивидуальные особенности и предпочтения руководителя относительно видов работ не имеют ключевого значения для общей эффективности и результативности деятельности предприятия. Это означает, что, пока структура рабочей недели достаточно комфортна для самих руководителей, не стоит слишком беспокоиться, если их предпочтения по использованию времени значительно отличаются от стандартов, принятых в отрасли или в сфере их бизнеса.
В-третьих, руководителям следует считаться с тем, что первые годы работы на новом месте им придется «наступать на горло собственной песне» и уделять особенно много времени тем видам работ, которые могут быть не слишком предпочтительными. Вряд ли удастся избежать на первом году работы в новой руководящей должности интенсивных и частых совещаний, а в последующие несколько лет - «плотной» индивидуальной работы с непосредственными подчиненными. Даже если руководитель приводит с собой управленческую команду, все равно процесс «притирки» на новом месте и общей настройки управленческих функций займет не один год. И в это время надо быть готовым и к рабочим перегрузкам, и к гибкому изменению своего управленческого стиля, и к компромиссам относительно структуры своего рабочего времени.
Список литературы
1 Данное исследование было проведено в рамках научного проекта ГУ - ВШЭ «Нерыночный сектор в экономике России».
2 Инструмент для данной части опроса был подготовлен Е. Б. Моргуновым. Отмечу, что им же было проведено одно из наиболее методологически строгих эмпирических исследований бюджетов времени российских руководителей (См.: Моргунов Е. Б. Лидерство и управленческие умения/ Модели и методы управления персоналом. Подред. Е. Б. Моргунова. М.: Интел-Синтез, 2001. С. 137-144).
3 Продолжительность рабочей недели в 55 часов была зафиксирована при обследовании 42 крупных американских фирм в начале 1970-х годов (Cohen, M. D. and March, J. G., Leadership and Ambiguity: The American College President, McGraw-Hill, New York, NY, 1974), продолжительность рабочей недели в 60 часов была зафиксирована при обследовании руководителей 25 крупнейших голландских компаний в начале 1960-х (Copeman, G., Luijk, H. and Hanika, F. De P., How The Executive Spends His Time, Business Publications, London, 1963).
4 Stewart, R., Managers And Their Jobs: A Study of the Similarities and Differences in the Ways Managers Spend Their Time, Macmillan, London, 1988.
5 Мы применили ONEWAY ANOWA с использованием процедуры Дунетта ТЗ для установления значимости отличий средних при предположении о неравных размерах вариации в группах.