Для выхода на этот девственный сегмент Burger King избрала простейший и вместе с тем эффективный путь: создала новую упаковку для своих фирменных продуктов (гамбургера “Whooper”, напитков по 0,5 л и больших порций картофеля-фри) и начала активно рекламировать их специально для данной группы потребителей. В процессе разработки предложения в компании, вероятно, были найдены ответы на несколько вопросов: предлагают ли другие сети ресторанов быстрого обслуживания наборы для учеников 7-9-х классов? Возможно ли, что вскоре такие предложения появятся? Что самое главное, существуют ли они у McDonald's? Ответы были: нет, нет и нет. А Big Kids Meal от Burger King действительно ждал звездный успех.
Стадия 3: генерирование идей новых продуктов
Цель стадии 3 - генерирование новых решений и творческих подходов к наиболее перспективным потребностям и областям возможностей. Здесь необходимо предложить как можно больше идей, потенциально способных разрешить существующую у потребителей проблему и удовлетворить их потребности, определенные в ходе исследования на стадии 2.
В процессе генерирования идей вырабатывается несколько решений для каждой проблемы или неудовлетворенной потребности. Сама техника отличается от той, которая применяется в традиционных “мозговых штурмах”. Генерирование идей представляет собой узконаправленный процесс по креативному решению указанных потребителями, а не определенных внутри компании проблем.
В ходе таких сессий могут быть предложены сотни идей новых продуктов. Но главное - не количество, а непосредственная связь каждой идеи с конкретными потребностями рынка и их соответствие марке.
По окончании процесса генерирования идей начинается их отбор. Прежде всего идеи пропускаются через “фильтры” потребителей, стратегии и марки. При этом определяется, насколько каждая идея удовлетворяет той или иной стратегической роли расширения, желаниям и потребностям покупателей и соответствует ли она портрету марки.
Лучшие, прошедшие через все критерии отбора и совпадающие с портретом марки, идеи будут использоваться на следующей стадии, в разработке концепций и анализе возможностей производства.
Рассмотрим пример претворения марочных инноваций в жизнь. Компания Cincinnati Bell Telephone (CBT) считалась одной из основных телефонных компаний на Среднем Западе США. Для своих размеров она предлагает высочайший уровень сервиса, обладает высокой репутацией, предлагает привлекательные тарифы как для частных лиц, так и для организаций-потребителей. Несколько лет назад CBT обратилась в фирму автора. Ей необходимы были консультации относительно стратегий сокращения разрыва в показателях роста и прибыли и расширения торговой марки.
Изучив стратегию компании, мы вышли на два рыночных сегмента: сегмент малого и домашнего бизнеса (SOHO) и сегмент средних по величине компаний. В ходе интервью представители первого сообщили нам о существовании нескольких проблемных областей, в которых они были бы готовы принять помощь.
Необходимо сделать так, чтобы малая фирма воспринималась крупнее, чем она есть.
Недостаток офисных средств.
Ограниченный бюджет.
Устаревшее оборудование или его отсутствие.
Слишком быстрое для удовлетворения спроса расширение.
С точки зрения любой телекоммуникационной компании в каждой из этих областей потребностей скрываются десятки различных возможностей для новых товаров и услуг. CBT в конечном итоге представила свой “Internet Call Manager”.
Стадия 4: разработка концепции и анализ производственных возможностей
Здесь задача состоит в выработке на основе отобранных идей нескольких потенциальных концепций по увеличению стоимости марки. Эти концепции должны быть полностью пригодны для дальнейшей работы: за ними должна стоять позитивная поддержка со стороны рынка и привлекательность для бизнеса в целом.
В стадии 4 можно выделить три составные части. Первая часть заключается в превращении 25-30 идей в грубые концепции. Вторая часть - расстановка приоритетов и проверка пяти-семи лучших из концепций. В третьей части проводится анализ возможностей практического осуществления данных концепций и отсеивание всех, кроме двух-трех наиболее привлекательных, для которых затем разрабатываются прототипы будущих предложений. Вопросы, на которые необходимо ответить в ходе этого анализа, приведены на. рис 4.
Правильно составленная концепция включает в себя описание технических особенностей и свойств будущего продукта, его сферу применения и основные выгоды для потребителей. В ней указывается, как товар может быть позиционирован по отношению к продукции конкурентов, дается определение основных покупателей. По завершении разработки концепции следует еще раз удостовериться, что она по-прежнему соответствует марке и увеличивает ее ценность.
Резюме
Успешное расширение делает торговую марку более сильной и ценной, а успех этот определяется ответами на четыре приведенных в начале главы вопроса.
Многие считают, что инновационная деятельность и расширение марки являются жизненно необходимыми для любой организации, тем более если она оперирует в отличающейся высокими темпами роста отрасли. Очевидно, что условиями решения этой важнейшей задачи являются долгосрочное мышление и лояльность. Признание того факта, что торговая марка вносит значительный вклад в сокращение разрыва в финансовом росте, позволяет добиться увеличения ее ценности для потребителей и стоимости для компании.
В компаниях, эффективно расширяющих свои марочные семейства, постоянно следят за балансом портфеля марочных расширений и пополняют его новыми продуктами, как с низкими, так и с высокими уровнями рисков и доходности. Инновации и расширение марки такие компании рассматривают как логичный и критический путь к долгосрочному выживанию и процветанию. Они признают, что могут выпускать под своими марками новые эффективные продукты, существование которых было невозможно в прошлом и которые, скорее всего, окажутся “не по зубам” конкурентам.