Несмотря на то, что теоретические изыскания представляют, казалось бы, убедительные аргументы в пользу практического использования моделей участия, проанализировавшие выводы 22 исследований Б. Ивз и М. Ольсон сделали вывод о том, что реальные положительные примеры участия пользователей в разработке информационных систем практически отсутствуют. Поддерживая мнение о том, что с этической точки зрения, участие индивидов, которых затрагивают планируемые изменения, в их разработке и претворении преобразований весьма желательно, ученые указывают, что в тех случаях, когда сотрудники организации полностью разделяют необходимость нововведений или когда менеджеры обладают достаточной властью и влиянием, стремление добиться участия работников может означать напрасную трату времени. Аналогично в случае, когда разноглася фундаментальный характер, а оппозиция не склонна к компромиссам, применение модели участия отнюдь не способствует претворению цели.
2.2. Политическая модель
Непременное условие успешного прохождения трех фаз процесса изменений (определение проблемы, формирование коалиции и мобилизация и завершение) — наличие властных навыков, умение работать в команде и "архитектура изменений".
Важным атрибутом лидера перемен в современной корпорации должен быть портфель "властных навыков" позволяющих преодолеть сопротивление и апатию в отношении новых идей и выделяет методы блокировки противников преобразований:
- Подождите, пока они уйдут. Если вы будете настойчивы, противникам придется оставить "поле боя".
- Изматывайте "неприятеля". Оказывайте давление, спорьте, и снова ваша настойчивость - важнейшее "оружие победы".
- Апеллируйте к высшей власти. Речь идет о менеджерах высшего звена (антагонистам придется согласиться с мнением руководства), ценностях или стандартах (стандарты предоставления медицинских услуг в больнице, которые необходимо соблюдать).
- Протяните им руку. Предложите "супостатам" принять участие в работе инициативной группы.
- Отправьте эмиссаров. Попросите ваших сторонников, которые пользуются уважением у оппонентов, провести "разъяснительную работу"
- Продемонстрируйте поддержку. Приложите усилия к тому, чтобы "ваши люди" принимали участие во всех решающих собраниях и ни в коем случае не отмалчивались.
- Уменьшайте ставки. Производите изменения преимущественно в тех областях, которые не представляют интереса для влиятельных индивидов и групп.
- Предостерегите противников. Проинформируйте "ренегатов", что менеджеры высшего звена и, возможно, другие влиятельные деятели осуждают отступничество.
2.3. Модель радикальных изменений
В процессе проведения крупных изменений можно выделить десять последовательных шагов, каждый из которых сопровождается возможностью совершения одной из фундаментальных, ошибок в управлении преобразованиями [8, стр. 444].
Заповеди с первой по четвертую обычно используются для того, чтобы повысить готовность организации к переменам, в то время, как заповеди с пятой по девятую относятся к развитию способности организации проводить перемены. Последняя заповедь показывает, как добиться долговременного эффекта от первых двух этапов и готовиться к новым переменам.
1. Анализ организации и ее потребности в изменениях.
Необходимо объективно оценить текущее состояние организации и время, имеющееся для реализации перемен. Также важно оценить возможность добиться поддержки перемен персоналом, и определиться со степенью участия сотрудников.
2. Общее видение ситуации и направления действий.
Состояние внешней среды определяет направление изменений. Объективный анализ ситуации на рынке должен лечь в основу плана преобразований.
3. Расставание с прошлым.
Прошлое зачастую является тем грузом, который тянет организацию к неминуемой гибели. Под тяжестью прошлых побед компании каменеют и теряют способность к изменениям. Надо осознать, что клиентам не нужен чей-то прошлый успех, им важней их собственные будущие победы.
4. Осознание неотложности перемен.
Перемены должны проводится в свое время. Перемены ради перемен бессмысленны. Преобразования, время которых еще не наступило, или уже прошло, обречены на провал. С другой стороны, для гарантированного достижения целей, преобразования должны быть последовательными и непрерывными.
5. Поддержка лидеров перемен.
Следует выделить лидеров перемен и обеспечит их всеми необходимыми полномочиями и многосторонней поддержкой.
6. Поддержка спонсорами.
Для осуществления перемен необходима поддержка формальных и неформальных лидеров компании. Иногда важно заручиться поддержкой акционеров, государственных чиновников, общественных деятелей. Такая поддержка упростит процесс принятия важных решений.
7. Разработка плана реализации.
План реализации изменений должен быть краток, однозначен, понятен и поддержан всеми сотрудниками. Для разработки такого плана должны быть предприняты следующие шаги:
- подготовлен проект плана изменений;
- проведена предварительная работа с коллективом и спонсорами для обеспечения поддержки цели изменений и готовности к ним;
- проведен мозговой штурм по выработке окончательного плана;
- собрано общее собрание сотрудников с раздачей плана и обсуждением его деталей;
- реализацию плана начать неотложно, проводиться она должна стремительно и непреклонно.
8. Создание структур поддержки.
Для поддержки и осознания реальности перемен важно сделать их видимыми. Для этого следует разработать серию последовательных, заметных сотрудникам действий, которые будут сопровождать весь процесс преобразований и являться очевидными символами преобразований.
9. Отлаживание коммуникаций.
Честность и последовательность - это необходимые условия включения работников в процесс перемен. Общение на регулярной основе должно быть обеспечено на трех уровнях:
- формальном общем (собрания, совещания);
- формальном частном (заседания, переговоры);
- неформальном общем (общение, совместный отдых).
10. Отслеживание и совершенствование перемен.
Нет ничего постоянного, кроме перемен. Идея или организация начинает устаревать и загнивать с момента своего рождения. Любая компания должна быть достаточно гибкой и способной к изменениям. Организация должна постоянно адаптироваться под интересы рынка. По мере реализации плана перемен необходимо отслеживать изменения в работе организации, следить за вовлеченностью сотрудников и при необходимости вносить коррективы в сам план.
Завершением цикла преобразований можно считать момент, когда структура и процессы в организации будут полностью соответствовать запланированному, задачи и методы полностью разделяться всеми сотрудниками, а объективные показатели (выручка, прибыль, узнаваемость) выйдут на требуемый уровень.
2.4. Личность лидера перемен
Существует устойчивая связь между личными характеристиками лидеров перемен и успехом управления изменениями. Управляющие реализацией инновационного проекта менеджеры должны обладать следующими чертами:
- Склонностью к независимой работе в отсутствие жесткого контроля со стороны управленческой иерархии.
- Способностью к эффективному сотрудничеству, умению конкурировать, не столько разрушая, сколько стимулируя кооперацию.
- Талантом к установлению доверительных отношений.
- Высокими этическими стандартами.
- Уверенностью в себе и скромностью.
- Уважением к процессу изменений и его содержанию.
- Способностью добиваться успеха, сотрудничая с функциями и подразделениями организации — "эрудиция и сметливость".
- Желанием получать вознаграждение по результатам работы и удовлетворением от успеха.
Проведенное исследование [5] позволило выделить следующие компетенции и специфические атрибуты эффективных менеджеров изменений:
Цели
- Восприимчивость к важным внешним изменениям и их влиянию на проект.
- Четкость определения целей.
- Гибкость в адаптации целей к изменениям, происходящим вне сферы контроля.
Роли
- Навыки формирования команды и привлечение к ее работе представителей основных заинтересованных групп.
- Навыки установления и использования внутренних и внешних контактов.
- Терпимость к неопределенности и способность к эффективным дои ям в условиях изменчивой внешней среды.
Коммуникации
- Умение донести до коллег значение планируемых изменений.
- Межличностные навыки: умение слушать, определять проблемы, yправлять собранием.
- Умение заразить людей энтузиазмом.
- Мотивация других сотрудников.
Ведение переговоров
- Позитивное представление планов преобразований другим людям.
- Ведение переговоров с ключевыми фигурами о ресурсах, изменениях планов, способность к компромиссам.
Политическая деятельность
- Владение информацией о распределении власти и коалициях.
- Навыки обращения в "истинную веру" скептиков и противников.
- Способность остановиться и оценить перспективы.
2.5. Деятельность внешних консультантов
Многие планирующие преобразования компании обращаются к услугам внешних консультантов. Взгляд со стороны может быть весьма полезен по следующим причинам:
- Нередко менеджерам требуется помощь для того, чтобы поставить правильный "диагноз" и идентифицировать проблемы — "они находятся
"внутри" проблемы и не могут быть объективны".