Особенности практического внедрения можно рассмотреть на примере построения системы в страховой группе "УралСиб". На сегодняшний день в страховой группе есть очень сильные филиалы и те, которые только начинают развиваться. В целях максимально быстрого и заметного повышения эффективности работы всей системы были созданы межрегиональные центры, которые объединили несколько региональных филиалов. Во главе этих центров поставлены наиболее сильные директора филиалов. Межрегиональные центры являются, с одной стороны, "пилотными" проектами, а с другой — объединяющими центрами для всех филиалов. Соответственно, планируется получить положительный результат именно от всей группы филиалов, входящих в межрегиональный центр.
Взаимодействие филиалов контролирует руководитель — директор межрегионального центра. Все основные указания, директивы исходят теперь из межрегиональных центров. Сам руководитель несет ответственность за общие результаты перед головным офисом. Система отстраивается следующим образом: руководители межрегиональных филиалов по единым стандартам готовят план маркетинга, в рамках которого защищается и реализуется бюджет. При этом руководители низовых филиалов несут персональную ответственность за свой личный результат. У них, безусловно, есть полномочия запрашивать изменения планов или бюджета. Если бы система была менее гибкой, она не была бы столь эффективной.
Это сладкое слово "надо"
Стоит затронуть и еще одну немаловажную тему — реализацию уже утвержденных региональных планов. Что касается идей, которые ложатся в основу всероссийских акций, филиалы по определению не должны иметь свободы в этом вопросе: идеология (коммуникационная стратегия всей компании) вырабатывается в центре и затем транслируется в регионы. Руководству филиалов, однако, предоставлен выбор конкретных инструментов ее реализации.
Если у региональных центров есть показатели, к достижению которых нужно стремиться, то они заинтересованы самостоятельно подобрать наиболее оптимальные инструменты внедрения. В процессе обучения, проведенного заранее, руководителям объясняют, по каким принципам выбирать эти инструменты, какие подходы использовать. Естественно, для разных городов методы будут разными: в Санкт-Петербурге, например, достаточно эффективна реклама в метро (в силу того, что эскалаторы достаточно длинные, и человек может прослушать одно рекламное сообщение несколько раз, а значит, лучше его запомнить); в других городах лучше срабатывает что-то иное, адекватное региональному менталитету.
Обучая руководителей, мы пошли по следующему пути. На первых занятиях объясняется, что представляет собой комплекс маркетинга, по каким принципам он строится. Как правило, руководитель службы маркетинга головной компании готовит план обучения, разрабатывает основные тезисы, проводит конкретные тематические семинары, где выступают руководители отделов центрального управления маркетинга (обычно это начальник PR-отдела, начальник рекламного отдела). Может быть, при таком подходе несколько теряется общий методологический аспект, так как не привлекаются сторонние преподаватели, но данный недостаток компенсируется тем, что ведущий в любой момент может подхватить актуальную тему, расставить более точные акценты, привести конкретные, понятные всем слушателям примеры. В рамках подобных семинаров должна присутствовать и система "круглых столов", на которых разбираются детали и реальные ситуации, обсуждаются самые насущные проблемы.
Вместо послесловия: "И тогда я так его замотивировал?"
При внедрении любых новшеств всегда возникают проблемы, как правило психологического характера. В этом смысле "обкатка" новой системы управления маркетинговыми процессами очень сильно напоминает внедрение в компании системы мотивации и оценки эффективности менеджеров. Обычно первая реакция — полное непонимание; после обучения острое неприятие исчезает, поскольку люди выясняют причины и ожидаемые результаты происходящих изменений. И все же на начальном этапе требуется жесткое давление сверху: "с первого числа мы все переходим на эту систему". Наконец, происходит перестройка, ломка сознания: "деваться некуда, это единый стандарт компании".
Через некоторое время после того, как внедрились системные мотивации, люди начинают чувствовать это. Допустим, руководитель департамента сообщает начальнику отдела: "С завтрашнего дня Вы должны отвечать передо мной за определенные показатели". Первая реакция руководителя — отторжение ("Зачем заполнять лишние бумажки?!"). Из привычного болота приходится вырываться подобно тому, как Мюнхгаузен вытягивал себя за волосы, а это, согласитесь, больно!
Да, жесткая схема управления прививается небезболезненно. Ведь если руководитель оказывает давление на начальника отдела, тот, в свою очередь, точно так же начинает давить на своих подчиненных: мол, они должны отвечать за свои конкретные показатели (интегрированные) и показатели подразделения. Но проходит еще какое-то время, и сотрудники понимают, что "жить" в новой системе показателей и удобно, и понятно.
Примерно то же самое происходит при реализации системы маркетинга в регионах. Достаточно быстро руководители филиалов осознают, что с их плеч снимается значительный груз (не ответственности, а неуверенности в правильности своих действий).
Если руководителю филиалов дать готовую, отработанную и качественно описанную систему, через некоторое время он убеждается, что действовать по этой модели легко. Еще через некоторое время появляется реальная отдача. И когда заканчивается психологическая ломка, такой руководитель становится в своем роде партнером центральной компании, потому что он так же, как и ее создатели, вовлечен во внедряемый процесс и ждет дальнейших результатов.
Каких результатов можно ожидать от внедрения системы?
Прежде всего, снижения издержек на маркетинг, расширения доли компании на рынке. На мой взгляд, очень важно внедрение именно всей совокупности элементов управления и особенно — системы оценки эффективности маркетинга и маркетинговых каналов.
Почему? Любому бизнесмену, тем более руководителю крупной компании, свойствен скептический подход к новшествам. Все-таки маркетинг обычно воспринимают как затратную статью, и для того чтобы решить, внедрять ли новую систему, нам приходится... ее оценивать. Лучше всего при этом опираться на измеряемые величины. Оценка эффективности маркетинга четко покажет, каковы в конечном счете информационная составляющая и финансовая составляющая (доход, который принесли клиенты, попавшие в компанию по маркетинговым каналам, по отношению к затратам).
В основном конечная цель нашего проекта — увеличение потока новых клиентов, прежде всего в филиалах. Сопутствующие результаты — оптимизация маркетинговых затрат, повышение эффективности маркетинга в целом, в том числе и за счет "эффекта резонанса".
1 Многие помнят термин "резонанс" еще со школьных уроков физики; подобный эффект существует и при проведении комплекса маркетинговых мероприятий. Если отдача от нескольких разрозненных акций пропорциональна эффективности каждого мероприятия, то при проведении ряда таких акций в относительно короткий период времени их суммарный эффект оказывается значительно больше, чем эффект от каждой составляющей.
2 Качественные контакты — те, с которыми сбытовые подразделения готовы работать исходя из их описанных критериев ("качества" клиента).