отражать корпоративную идеологию, видение, миссию, культуру, ценности организации;
решать многие другие задачи управления, в той или иной степени отделимые в пространстве и времени от личности самого управляющего.
Единственное, чего они не могут, - полностью, раз и навсегда заменить собой здравый смысл руководителя, внедряющего те или иные способы и инструменты менеджмента.
Под здравым смыслом в данном случае мы понимаем не просто привычку безоглядно игнорировать, отбрасывать заведомо громоздкие, излишне наукообразные приемы управления, требующие непропорционально трудозатратного по отношению к основной бизнес-деятельности бумаготворчества, сбора данных или их анализа. Здравый смысл руководителя, как представляется, - это стремление к реальной, а не воображаемой постановке любых новомодных технологий на службу практическим задачам текущей деятельности. Без этого все нововведения способны лишь вызвать неприятие персонала, путаницу в использовании и, в конечном счете, снижение производительности труда и общую апатию.
Так, например, часто можно слышать жалобы от менеджеров среднего и даже высшего звена, что, дескать, какие-то введенные ими способы визуально-графического отражения бизнеса или управляющего воздействия на персонал <не работают>. Сразу возникает вопрос: а где они у вас, покажите? И тут выясняется, буквально, что <все они (таблицы, графики, диаграммы) есть в компьютере> и могут быть вызваны из памяти жесткого диска или распечатаны <по мере надобности>.
Но наглядное потому и называется <на-глядным>, что оно в прямом смысле на глаза лезет, хочешь ты того или не хочешь. Только те факты и сведения, которые (в любой форме!) буквально маячат перед носом ваших подчиненных, окажут на них конкретное и ощутимое влияние. Ваша задача как руководителя - окружить сотрудников таким информационным полем, в котором у них не оставалось бы времени задумываться о <смысле жизни и бренности бытия>.
<Хватит вешать людям лапшу на уши!> - настойчиво увещевали мы одного большого любителя вести долгие душещипательные беседы с нерадивыми торговыми представителями. - <Повесьте им лучше "морковку" перед глазами: новенький мобильник или, скажем, путевку на Кипр>. А в качестве иллюстрации к собственным словам показали отрывок из фильма <Американец>. Тот самый, в котором абсолютно неординарный топ-менеджер <из центра> в исполнении Алека Болдуина вполне осязаемо мотивирует региональный офис по продаже недвижимости - демонстрирует обленившимся продавцам плакат с бонусами. Первый бонус - дорогой автомобиль, второй - набор кухонных ножей, а третий ...правильно, УВОЛЬНЕНИЕ. Как тут не начать активно работать?
В обстановке вечного тренинга
Проводя семинары и тренинги по самым разным темам (продажи, маркетинг, развитие персонала, учет, администрирование и т. п.), мы порой с удивлением констатируем следующий факт. Если в самом процессе обучения некоторым руководителям и удается создать, организовать вокруг себя некую творчески активную среду, команду единомышленников, соратников, людей, явно одаренных и креативных, то уже на следующий после тренинга день ситуация возвращается чуть ли не в исходное состояние. Унылая рутина, монотонный стук по клавишам компьютеров, тоскливые взгляды в окно. Снова вызовы на ковер, снова косые взгляды в <курилке>, ощущение информационной закрытости, идущее от тех, кто еще вчера заражал коллег и подчиненных энтузиазмом, творческой энергией и харизматичностью.
Давайте осмотримся в поисках причин. Та-а-ак, кажется, понятно. Вновь пустует доска объявлений, опять на утренней планерке поговорили ни о чем (каждый о своем), инвентаризацию на складе проводят те же сотрудники офиса, что и в прошлый раз, запланированная экскурсия для бухгалтеров на отраслевую выставку отменена (пусть делом занимаются!), дегустацию новой продукции компании решено полностью доверить отделу маркетинга. А что это за блок-схемы на столе в переговорной валяются? Раздаточный материал с тренинга? Вызовите тетю Машу, пусть наведет порядок!
Ну, и откуда бы здесь взяться изменениям? Впрочем, нет, прогресс есть. Вот уже по результатам инвентаризации выпустили стенгазету с фотографиями покосившихся складских стеллажей, да и повесили ее на пустующую доску объявлений. И не просто так, а с веселыми подписями под улыбающимися лицами коллег, пересчитывающих коробки. А вот в отделе продаж организовали <капиталистическое соревнование> среди менеджеров - все как положено, с экраном, с показателями, с ежемесячным чествованием победителей. И к юбилею фирмы заказали специальные значки для <аборигенов> компании с надписью <Ветеран движения>...
А дальше-то, дальше - вообще дела: генеральный директор на подведении итогов выступил перед всеми с презентацией целей, видения и стратегии компании, которую сам же и сделал в Power Point, если верить его секретарше. Да какие фотографии нашел: и тебе офисно-складской комплекс как у Procter & Gamble, и автомобили, как у супервайзеров Ford Motors, и Карибы с Гавайями для самых-самых... Да, за это можно работать!
Так или иначе, процесс возникновения синергетического эффекта в любой компании начинается с малого. И уж во всяком случае, как утверждают специалисты по трудовым спорам, большинство забастовок можно было бы предотвратить, вовремя донеся до сотрудников информацию о перспективах развития предприятия. Обычно они прекращаются после того, как кто-нибудь из руководства выйдет к бастующим и поговорит <по душам>.
Да, по поводу <раздатки> с тренинга: не выбрасывайте ее и не прячьте в дальние ящики письменных столов. Лучше повесьте прямо над рабочими местами ваших сотрудников. Пусть все эти <ступени продаж> и <функции менеджмента> повисят на стене перед их скучающими взорами. Хотя бы в первом акте повисят - глядишь, во втором и <выстрелят>...
Как же вы общаетесь - без досок повсюду?!
Этот замечательный вопрос из нашумевшего в конце прошлого века бестселлера Т. Питерса и Р. Уотермена <В поисках эффективного управления> родился еще во времена доисторических, грифельных досок. За прошедшие годы технологии офисного оборудования претерпели заметные изменения, разноцветными маркерами уже никого не удивишь, а, например, в просторных холлах компании <Белгородэнерго> устанавливаются целые стены из электронных мониторов, на которых работники могут видеть в графиках и диаграммах все ключевые показатели собственной деятельности.
Но возможности информационных досок этим вовсе не исчерпываются. Если ваша компания еще не обзавелась корпоративным порталом (не успели, нет средств, мало компьютеризированных рабочих мест), его с успехом может пока заменить обычная магнитная доска. Главное - создайте прецедент. Превратите ее, скажем, в Доску Знакомств, вывешивая в день рождения того или иного сотрудника не только формальную информацию о нем и его трудовых достижениях, но и сведения биографического или даже личного характера (хобби, друзья, семья, дети) - с предоставлением <документарного подтверждения> в виде фотографий.
Регламенты-инструкции пресловутые написали? Всех ознакомили под роспись? Ну что, полегчало? Если нет - обратитесь к пропаганде. Одно дело - ознакомиться, другое - выучить или хотя бы понять. Как показывает практика, сухой и абстрактный язык регламентов плохо воспринимается людьми, особенно производственниками. Им нужны примеры, случаи из жизни, картинки и фотографии. В качестве поощрения вашим <бизнес-ударникам> напишите краткую заметку (не особенно заботясь о стиле и жанре) о том, как менеджер Петров правильно обслужил клиента в торговом зале, бухгалтер Иванова за три дня до срока подготовила и сдала квартальную отчетность. А водители Ларионов и Гудько за счет четкого планирования маршрута транспортировки грузов сэкономили 1000 литров ГСМ. Сделайте в этой заметке акцент на ключевых моментах данного бизнес-процесса. Повесьте ее на вашу пустующую доску объявлений. Enjoy it!
Превратить работу в игру, рутину в фарс, а развитие бизнеса в увлекательнейший вид спорта вполне реально на любом уровне организационной иерархии. Недаром ведь Джимми Картер (кстати сказать, большой выдумщик по части нестандартных способов управления правительственными институтами США) любил повторять: <Мотивационный менеджмент - это не точная наука. Это, скорее, искусство, творческий акт>. Вот почему для руководителя важно не бояться быть <неправильно понятым>. Разумеется, в смысле применяемых им методов, но отнюдь не в смысле задач или целей организации. Жаль, что привычка поступать самому и руководить другими лишь так, <как принято у нас в компании>, обедняет арсенал используемых менеджерами управленческих приемов.
Известно, к примеру, как тяжело <приживаются> в компаниях структурные перестройки и нововведения. Поэтому адаптация к изменениям в организации нередко превращается в тяжелый и энергоемкий процесс. Особенно для руководителей, которые и являются их инициаторами. Сколько сил и доброй воли приходится тратить на донесение до персонала идеи о том, что необходимо менять существующий порядок! А если, паче чаяния, с кем-то не удалось поговорить лично, - жди саботажа. Как без искажения информации на промежуточных иерархических уровнях и без потери <роскоши личного общения> донести желаемую мысль до сердца каждого сотрудника?
Вспомним психологическую <шкалу убедительности> (по убывающей): жизнь, видеозапись, аудиозапись, печать. И приведем пример из новейшей истории одного крупного, сильно разветвленного торгово-промышленного холдинга (более 4000 сотрудников, около 30 филиалов и представительств в городах РФ). Руководитель предприятия составил и записал видеообращение к сотрудникам компании с разъяснениями, во-первых, неотвратимости самих изменений и, во-вторых, собственного их видения. Затем кассеты были переданы всем географически удаленным подразделениям для обязательного просмотра и обсуждения. Как и ожидалось, дальнейшее введение регламентов и изменение стандартов деятельности воспринимались сотрудниками уже в качестве руководства к действию, а не как повод усомниться в здравомыслии топ-менеджера. Кстати, первоначально мы предложили ему обратиться ко всем работникам с личным письмом, но потом вспомнили крылатое, ленинское изречение: <Из всех искусств для нас важнейшим является кино!>. А для вас?