Подход к реструктуризации предприятий (стр. 2 из 4)

Очевидно, что вкратце описанные выше подходы к определению стоимости бизнес-систем, противоречат друг другу. Тем не менее, они оба имеют право на жизнь, и, в зависимости от долгосрочных финансовых и системных ожиданий собственников, должны учитываться при проведении реструктуризации.

Формирование стратегий развития

Ожидания собственников и направление повышения стоимости компании определяют набор целей "верхнего уровня", которые являются основой для формирования стратегий развития компании. Практически, формирование стратегии состоит из трех основных фаз:

Стратегический анализ;

SWOT - анализ;

Выработка стратегических альтернатив.

Набор выбранных стратегических альтернатив формирует те самые общекорпоративные "правила игры", которые позволят бизнес-системе в будущем достичь целей собственников и требуемого уровня стоимости (капитализации).

Стратегический анализ

Стратегический анализ нацелен на выработку аналитического описания внешней и внутренней сред компании, определение принципов поведения компании по отношению к этим средам. Инструменты, применяемые при стратегическом анализе, достаточно широко описаны в деловой литературе, поэтому останавливаться подробно на них не будем. Укажем лишь основные методы и приемы, применимые в практике реструктуризации отечественных компаний:

Анализ групп влияния. Под группами влияния понимаются профессиональные либо социальные группы, влияющие на деятельность компании, и их отношение к определенным ранее целям собственников. В качестве групп выделяются, как правило, такие как: менеджмент компании разного уровня; рабочие; властные структуры (местные и федеральные); общественные движения; пресса; партнеры и контрагенты; жители окрестных домов, и т.д., то есть все те, кто может тем или иным способом оказать воздействие на достижение целей собственников. По каждой из групп определяется ее основная цель, соответствие этой цели целям собственников, то, как данная группа влияния может повлиять на достижение целей собственников, реакция компании. Например, для группы влияния "местные власти" цели определяются как "рабочие места и налоги". Если мы сокращаем часть бизнеса, то соответственно, влияние - "противодействие" (слабое или сильное - зависит от величины бизнеса), реакция компании на противодействие - либо создание рабочих мест, либо установление доверительных отношений с властью;

Анализ макроэкономических факторов. Под макроэкономическими факторами понимаются факторы, характеризующие состояние и тенденции развития внешней среды, например: экономические, политические, правовые, внешнеэкономические, технологические и т.д. факторы. При анализе рассматриваются тенденции макроэкономической ситуации и возможные мероприятия компании по нейтрализации негативных и использованию позитивных факторов. Например, экономический фактор "инфляция" проявляется как "обесценивание средств и накоплений", для нейтрализации которого требуется реакция "переход на исчисление расчетов в СКВ с потребителями и рублевые расчеты с поставщиками, конвертация в СКВ свободных денежных средств". Объем и глубина такого анализа зависит от значимости факторов по отношению к бизнес-системе;

Анализ конкурентной позиции. Здесь уместно применять известнейшую модель "5-ти сил Портера", описывающую конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков. В результате такого анализа вырабатываются долгосрочные цели компании по достижению такого положения в конкурентной борьбе, которое наиболее полно будет соответствовать долгосрочным требованиям собственников и условиям устойчивости бизнес-системы;

Анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Это - отраслевой анализ, в рамках которого определяются те характерные черты, которые свойственны всем успешным предприятиям данной отрасли. Например, для пивоваренной отрасли КФУ формулируются как: "узнаваемость бренда, стабильность качества продукции и широкая сеть дистрибуции". Анализ КФУ дает определение качественных показателей, которые компании необходимо иметь для достижения успеха в отрасли;

Конкурентный анализ. Конкурентный анализ, в наипростейшем, но действенном варианте, состоит в экспертной оценке, ранжировании и сравнении всех выработанных ранее факторов и реакций компании с аналогичными факторами и предполагаемыми реакциями конкурентов. Этот вид анализа дает "направление главного удара", определяя приоритетность принятия решений при реструктуризации предприятия;

Анализ внутренней среды. Методов и объектов анализа внутренней среды предприятия описано великое множество, выделим лишь некоторые важнейшие: анализ уровня компетенций, анализ лояльности персонала, анализ соответствия полномочий и ответственности, социометрия, анализ документооборота, анализ систем мотивации, анализ целеполагания, изучение корпоративной культуры и т.д. Этот вид анализа позволяет достаточно точно понять современное внутреннее состояние бизнес-системы, ее способность адекватно реагировать на изменения, связанные с реструктуризацией.

Формат статьи не позволяет детально останавливаться на этих и других методах стратегического анализа, важно лишь то, что все вопросы, связанные с текущей и будущей деятельностью предприятия можно проанализировать и выработать адекватные действия менеджмента по необходимым направлениям.

SWOT - анализ

Этот вид анализа описан, наверное, во всех учебниках и книгах, посвященных менеджменту. Разнесение факторов, проанализированных выше, по полям:

сильные стороны (S);

слабые стороны (W);

возможности (O);

угрозы (T).

и построение матрицы 2х2, в которой на пересечении внутренних (S и W) и внешних (O и T) факторов формируются поля "Что делать", "Что развивать", "С чем бороться" и "Что исключить", известны, наверное, всем менеджерам мира.

Использование SWOT - анализа состоит в предварительном (возможно - в текущем, при определенных стратегиях компании) формировании политик или "функциональных стратегий", определяющих "правила игры" в наиболее важных для бизнес-системы направлениях деятельности.

Выработка стратегических альтернатив

Дальнейшая работа по выработке стратегических альтернатив необходима для агрегирования, формализации и уточнения стратегий развития предприятия и выработки главной стратегической цели, которые лягут, в дальнейшем, в основу процесса реструктуризации.

Инструменты выработки стратегических альтернатив, также хорошо описаны в деловой литературе, поэтому ограничимся упоминанием основных из них, которые могут быть с успехом применены в практике реструктуризации отечественных предприятий:

"Теория развития предприятий Л.Грейнера" или "Теория фазовых трансформаций бизнеса BKG Profit Technology", позволяющие оценить будущее целевое состояние предприятия как системы и выявить возможные кризисы бизнес-системы;

"Поле конкурентной борьбы М.Портера", позволяющее формализовать целевое (ожидаемое) конкурентное состояние бизнес-системы;

"Матрица BCG", как инструмент портфельного анализа, позволяющий определить источники и приоритетные объекты финансирования;

"Матрица И.Ансоффа", как инструмент определения маркетинговой стратегии, позволяющий формализовать портфельные стратегии и риски развития бизнес-системы;

Другие инструменты, такие как "Матрица GE/McKinsey", "Матрица аутсорсинга BKG Profit Technology", двухфакторные и сценарные методы прогнозирования, и т.д.

В результате выработки стратегических альтернатив, формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и, возможно, количественные целевые параметры, которые бизнес-система должна достичь.

Дерево целей компании

Стратегические цели предприятия в дальнейшем разделяются (декомпозируются) на цели более низкого уровня, и таким образом, строится так называемое "дерево целей" или иерархия целей предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.

Применение "дерева целей" является ключевым элементом процесса реструктуризации предприятия. В рамках первого шага реструктуризации должны быть построены иерархии результатов или показателей эффективности деятельности предприятия, соответствующие "дереву целей".

Только такой метод ("сверху вниз") может гарантировать соответствие проектируемой бизнес-системы требованиям, которые предъявляют собственники к бизнес-системе. Иначе говоря, именно требования собственников к бизнес-системе являются тем определяющим фактором, который оказывает влияние на всю конфигурацию бизнес-системы.

В целом, определение "дерева целей" компании позволяет выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивые комплекс иерархий: задач; результатов работ; критериев достижения целей; компетенций и т.д. Это позволяет выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности - непротиворечивости элементов системы (см. иллюстрацию).

Рисунок 1. Системность элементов менеджмента

Требование к системности при проектировании или перепроектировании (реструктуризации) предприятия, исключительно важно. Только соблюдение требования системности позволяет достаточно уверенно смотреть в будущее и прогнозировать работоспособность предприятия после реструктуризации.