«здесь все плохо и скоро развалится».
Каждая из гипотез может подтверждаться любым фактом из жизни организации, будь то стихийное бедствие или даже внеочередная премия. Естественно, подобные настроения не способствуют успешной работе, и результаты труда будут ухудшаться.
Такого варианта развития событий можно попытаться избежать. Для этого сотрудникам необходимо хоть как-то объяснить происходящее. Главное – не давать им времени на измышления и трансляцию слухов вовне. Очень многие российские компании используют метод «приукрашенной правды». Расскажем о нем подробнее.
При методе «полуправды» нужно сообщить сотрудникам ту информацию, которая ближе всего к реальности и наиболее выгодна компании. Например, если организации не «потянуть» прежний социальный бюджет, но афишировать реальное положение дел нельзя, то прикрытием может стать любой новый проект. Например, руководитель может заявить: «Мы создаем собственную транспортную службу, которая облегчит и ускорит работу каждого. Поэтому в ближайшие полгода все средства будут идти на поддержку начинания». Таким образом, фирма экономит почти все высвобожденные деньги и при этом получает репутацию крепкой развивающейся компании.
Не важно, какой будет версия, но у персонала должна быть понятная легенда, ощутимая цель и, в идеале, лично привлекательная будущая выгода. На практике эффект можно закрепить обещанием вернуть соцпакет в конкретный срок – или по завершении какого-либо события.
«Писк моды»: нематериальная мотивация
Априори считается, что работа ради выгоды организации – задача любого ее сотрудника. На деле об этом нужно постоянно напоминать. В некоторых ситуациях это стремление приходится стимулировать. Желание принести пользу компании необходимо вырастить. Для этого нужно доказать служащим, что их стремление к благу фирмы – не бессмысленное занятие.
Существуют одаренные руководители, которым удается создать команду, рабочую атмосферу и вести людей за собой с помощью только нематериальных стимулов. К последним можно отнести:
обучение работе (любая дополнительная нагрузка может быть преподнесена как возможность получения бесценного опыта и новой строчки в списке достижений);
общественное признание заслуг различными способами (отлично действуют устная похвала, грамота, доска почета, статья о сотруднике в СМИ, настольный флаг и т.д.);
расширение личного пространства (отдельный кабинет, большой стол);
демонстрация доверия (приглашение на совещание, переговоры и т. п.);
предоставление комфорта (новый компьютер, кондиционер в отдел, дорогие канцелярские принадлежности);
дополнительные льготы (они могут быть бесплатны для компании, если договориться об обмене льготами и товарами с партнерами).
Конечно, это только некоторые действенные пути мотивации. Дополнить список руководитель может самостоятельно, исходя из потребностей своих подчиненных.
Не стоит забывать и о банальной вежливости. В российском менталитете отсутствует фраза «дай (точка)». Есть «дай (выручи), потому что…». Так же у нас не принято отказывать: «нет (точка)», как это любят делать западные управляющие. Более привычна формулировка «нет, потому что…». Если объяснить сотруднику «почему это необходимо», ему будет труднее отказать в помощи фирме. Вполне возможно, что он даже станет активистом движения за экономию, так как осознает свою значимость для компании.
Стрелка
Новая тенденция среди жителей крупных городов
В городах-«миллионерах» замечен рост интереса со стороны работников к «нематериальной» мотивации. Для персонала прежде всего важны возможности обучения (систематизации теоретических знаний) и смены должностных обязанностей (практика) в компании. Новые мотиваторы активно вытесняют «статусные» нематериальные стимулы: возможность использовать корпоративный автомобиль, золотые значки, кожаные портфели с тиснением логотипа и т. п.
«Вечнозеленые» материальные стимулы
Большинство руководителей все-таки не готовы тратить значительное время и прикладывать усилия для поддержания своего имиджа в глазах подчиненных. Они считают более удобным для себя и справедливым для сотрудников заплатить за снижение издержек. Кто-то, реально оценивая свой стиль руководства, понимает, что эффект от публичной похвалы работника может быть прямо противоположным. Существует вероятность, что поощрение воспримут как нечто странное и даже опасное. В этом случае управляющему, действительно, имеет смысл ввести материальные награды. Это могут быть:
соревнования между отделами за ценный приз (систему премирования разрабатывают аналогично маркетинговым акциям);
поощрения за снижение издержек в процентах от сэкономленной суммы;
бонус за поддержание затрат на определенном уровне или ниже его;
разовая премия за любую экономию, в зависимости от оригинальности метода и величины суммы.
Определяя награды, важно предугадать, насколько значимо они будут выглядеть в глазах сотрудников – станут ли ради них стараться? Понятно, что ценный приз в виде холодильника последней модели будет мало интересен группе из 8 человек.
При работе с материальными стимулами обязательно наступает момент, когда менеджер спрашивает себя: «За что я плачу эти деньги и не лучше ли потратить их на другие нужды?» Если снижение издержек уже не актуально для фирмы, то временные премиальные схемы стоит отменить. Понятно, что сделать это нужно после того, как будут выполнены последние обязательства по ним. Но ситуация может сложиться так, что руководству не удастся сдержать обещания. Выходом из положения могут стать долгосрочные программы расчетов с сотрудниками (с начислением процентов) или соглашение об альтернативных вариантах премирования. Если персонал доверяет работодателю и заинтересован в процветании своей организации, то согласится на компромисс.
Если экономить больше не нужно
Давая рекомендации по снижению издержек с помощью персонала, мы исходим из принципа, что это в интересах и компании, и сотрудников.
В небольшой организации или подразделении легко определить нужды каждого человека и увязать их с интересами руководства. В более крупных коллективах приходится ориентироваться уже на портрет отдельных групп или на сложившуюся корпоративную культуру. Рассмотренные нами методы можно применять как к отдельным сотрудникам, так и к целым отделам компании.
После «снятия» режима экономии достигнутые результаты обязательно стоит зафиксировать. Объявить благодарность коллективу и рассказать об успехах можно на общем собрании, в СМИ, через руководителей подразделений, или устроив, например, скромный корпоративный фуршет. Не нужно забывать, что, несмотря на все соревнования и грамоты, сотрудники отлично помнят о возможных негативных причинах, которые привели к необходимости экономить. Поэтому им крайне важно услышать, что «мы прорвались», «победили», «вышли на новый уровень» и т. п. Они хотят убедиться, что все хорошо, их усилия замечены и оценены. Тогда эффект сплочения коллектива перед трудностями, навыки командной работы и стремление к инновациям еще долго будут конкурентными преимуществами компании.