принятие решения;
организация;
регулирование или контроль сверху;
учет;
обратная связь (контроль снизу).
Принятие решения — функция, наличие которой является отличительным признаком управления. Управление начинается с момента, когда принимается решение, когда происходит выбор из имеющихся возможностей. А поскольку самым сложным элементом предприятия как системы является человек, то родилась фраза, что «начальник становится менеджером, когда впервые увольняет работника».
Всякий, кто имел дело с управлением, знает, что принятие решения — это еще только начало, и само по себе оно выполняться не будет. Встречаются ситуации, когда управляемый объект бывает настолько сложен, что из единого центра обеспечить его заданное поведение практически невозможно, хотя бы по тривиальной причине ограниченного объема внимания руководителя. Поэтому после принятия решения задачей управляющего становится правильное разделение единого дела между своими заместителями. Делом каждого заместителя становится разделение своей задачи между близкими ему помощниками — и т. д. до уровня фактического исполнения. Обычно критерием первоначального «разделения единого дела» выступают функции, осуществляемые на предприятии: снабжение, производство, реализация... Поэтому сначала, причем зачастую достаточно естественным образом, возникает функциональная структура предприятия. Ответственность за функциональные сферы делится между менеджерами, и возникает иерархическая структура управления.
По мере развития предприятия критерии его «декомпозиции» меняются, усложняются и на определенном этапе одним из критериев становится ответственность управляющего. Она выражается в способности руководителя контролировать определенные показатели деятельности вверенного ему подразделения, а именно те, для достижения которых это подразделение предназначено.
К сожалению, создание целесообразных структур внутри предприятия — необходимое, однако недостаточное условие управления. Потому что «управляемый объект» (подразделение предприятия, его отдельные сотрудники) не всегда выполняет указания руководства с идеальной точностью. Причины могут быть самыми разными: здесь и противоречие между различными указаниями, и сбои в снабжении, и неожиданные внешние события. Важно, что рассогласование между указанием и его исполнением в общем случае присутствует. Более того, потребность в управлении как раз и возникает из-за отклонения реальности от желаемых параметров, которое бывает нужно ликвидировать.
Остается еще одна «деталь» — та самая, которая меняет всю картину, которая позволяет и в самом деле управлять: выявлять отклонения показателей предприятия, корректировать только их или деятельность предприятия в целом и т. д. Этой «деталью» является обратная связь.
На предприятиях отношение к обратной связи парадоксально: с одной стороны, предполагается, что эта связь есть. В то же время в подавляющем большинстве случаев «правая рука не знает, что делает левая». Обратную связь подменяют учетом, и то не всегда грамотным. А ведь «цепочка обратной связи» значительно длиннее. Так, после выполнения запланированных действии менеджеру необходимо понять: насколько хорошо они выполнены; как они ведут к поставленным целям? Получение информации об этом начинается с учета — сбора данных о происходящем. Далее следует анализ собранной информации, принято решения — как поступать дальше, и корректировка деятельности, если выявлены неустраивающие управленца отклонения в действиях подчиненных. Поэтому одного учета для организации обратной связи недостаточно.
Еще чаще обратную связь подменяют понятием контроля, который тоже есть «прямая» функция. Под контролем чаще всего понимают такие элементы управления, как проверка исполнения принятых решений, поощрения, запреты и санкции, обеспечивающие соблюдение установленных норм, и т. п. Но применение санкций и обратная связь — не одно и то же. Никакие санкции не позволят нам скорректировать правила, которые вошли в противоречие с изменившимися условиями деятельности. Санкциями не изменишь стратегию или, тем более, миссию предприятия. Хуже того, продолжать настаивать на соблюдении правил или реализации стратегии — значит усугублять ситуацию.
Истоки этого парадокса кроются опять же в неполной управляемости предприятием, из-за которой обратная связь требует значительных усилий и для организации, и для поддержания.
Во-первых, для эффективного воздействия на руководство «снизу» необходимо создать на предприятии такую обстановку и такие процедуры, которые побудили 6ы сотрудников к определенному поведению.
Bo-вторых требуется согласование интересов подразделений и отдельных сотрудников предприятия, а также объединение их действий. Хороший руководитель отличается от плохого именно тем, что способен в течение достаточно длительного периода времени согласовывать противоречивые интересы различных элементов предприятия:
собственников, цель которых — максимальная отдача на вложенный капитал или максимальная стоимость компании, а значит, наиболее интенсивное использование ресурсов;
работников, цель которых — максимальное личное благосостояние, причем в ближайшей перспективе, что противоречит требованиям отдачи;
самого бизнеса, нуждающегося в инновациях, вложения в которые ущемляют интересы и собственников, и работников — по крайней мере, на этапе запуска;
управленцев, которым нужны резервы для управленческого маневра, что противоречит требованиям об интенсивном использовании ресурсов... и т. д.
Еще один чрезвычайно важный вид обратной связи — упреждающая обратная связь, которая основывается на обратной связи между будущим и настоящим организации. Будущее, которого еще нет, должно определять сегодняшние действия. Происходит это потому, что организация является открытой системой, через которую текут потоки вещества, энергии и информации, — она обменивается ими с окружающей средой. Открытость делает ее зависимой от внешней среды и заставляет приспосабливаться к ее изменениям, но она же позволяет ей развиваться, меняя собственную структуру и процессы. Отсюда следует, что организация становится эффективной, т.е. успешной, только при наличии установленных целей, которые и определяют вектор ее эволюции. Если же целей нет, то организация развивается неким случайным и потому неконтролируемым образом. В этой ситуации организация процессом своей эволюции не управляет и идет неизвестно куда. В зависимости от того, умеют ли организации управлять своим будущим или нет, их делят на две группы: те, которые умеют запускать упреждающую обратную связь, и те, которые не умеют. Первые используют активный тип управления, вторые — реактивный.
Организация, живущая исключительно сегодняшним днем, без образа будущего, использует реактивный тип управления. Основная его идея сводится к тому, чтобы успеть отреагировать на постоянно возникающие воздействия окружающей среды. Главная задача организации в таком случае — накопить как можно больше ресурсов до возникновения неблагоприятных обстоятельств. Следовательно, не фирма управляет обстоятельствами, а обстоятельства — фирмой. У такой организации нет будущего, если не изменится характер действий, что. в свою очередь, должно быть обеспечено путем изменения ментальной модели руководства.
Противоположный тип управления — активный. Он означает, что у организации есть потребность не столько знать прошлое, сколько представлять будущее, т.е. планировать его. Тогда, доведя свои представления о будущем до высокого уровня детализации в виде целей, организация может принимать решения в настоящем. Таким образом, уже будущее начинает управлять настоящим: организация в настоящем выполняет действия, определяемые решениями, которые диктуются сформированным образом будущего. Главная задача организации в таком случае — наращивать величину ресурсов для своего развития, что позволяет ей, постоянно развиваясь, поступательно уходить вперед, опережая остальных.
Когда у организации появляется ориентир в виде целей, у нее возникает возможность задействовать ресурсы, которыми изобилует внешняя среда. Значит, для организации с реактивным типом управления доступны только ресурсы краткосрочного, тактического характера, которые обычно невелики, а ресурсы стратегического характера доступны только фирмам с активным типом управления.
Таким образом, будущее и упреждающая обратная связь его с настоящим — это ресурс, который доступен или недоступен предприятию в зависимости от выбранного типа управления и в этом смысле является долгосрочным, стратегическим конкурентным преимуществом.
Свои представления о будущем организация формализует в виде взаимоувязанных целей, заданных во времени. Будущее становится структурированным: понятным, определенным, четким. Структура, с помощью которой предприятие управляет своим будущим, — целевая структура.
Поскольку целевая структура будет определять, чем и как будет наниматься организация, то она оказывается в роли «задающей»: именно от нее будет образована функциональная структура, от которой, в свою очередь, организационная; на базе оргструктуры появится штатное расписание, далее — финансовая структура, бюджетная и т. д.
Направленность деятельности организации на достижение искомого результата придает ей целеустремленный характер.