В последнее время часто возникает вопрос о том, нужно ли дополнительное бизнес-образование для ИТ-директора, совсем недавно появились программы MBI, позиционируемые как аналог MBA для ИТ-менеджеров. Безусловно, когда ИТ-директор стремится стать CIO, а потом, возможно, и CEO, образование имеет значение. Никакой опыт, ориентированность на бизнес и интуиция не заменят систематического образования. Исключения встречаются, но они относятся, скорее, к прирожденным предпринимателям, entrepreneurs, большинство которых вряд ли когда-нибудь будут работать CIO, да и вообще вряд ли будут наемными менеджерами…
Очевидно, что техническое образование необходимо для успешного руководства прикладными информационными технологиями, но также нужно и бизнес-образование для целостного видения картины бизнеса. К сожалению, сказать об MBI пока ничего нельзя, слишком молоды российские школы, но лично мне кажется, что традиционные бизнес-школы, особенно хорошие западные, безусловно, предпочтительны. У Рона Пондера, кстати, не только диплом MBA, но и докторская степень. Алексей Евгеньев, мой CEO в «Северстальмаше» (ныне возглавляющий одну из компаний группы «Ренова»), однажды очень удачно отметил, что хороший западный курс MBA по сути своей — «ремесленное училище», а российские бизнес-школы — «скорее курсы незначительного повышения квалификации». Хотя такое суждение и несколько радикально, значительная доля правды в этом есть — хорошая западная программа MBA дает целостное видение компании и набор tools of the trade, «инструментов ремесленника». Западная традиция образования MBA насчитывает уже более 100 лет, а разговоры о необходимости «российской специфики» программ, честно говоря, мне кажутся надуманными. Принципы работы любого бизнеса в любой стране и в любой отрасли одинаковы, а национальные или отраслевые особенности — это, простите, не то, за чем стоит идти в бизнес-школу.
В принципе, при определенном стечении обстоятельств, наличии опыта, образования и желания генеральным директором (или CEO) может стать любой функциональный директор — и финансовый, и коммерческий, и ИТ-, и HR-. И вопрос здесь, скорее, надо задавать не как «может ли это сделать CIO?», а «нужно ли это на самом деле?» Есть старая поговорка о том, что любой солдат мечтает стать генералом, — но зачем становиться главнокомандующим? Любой ли генерал мечтает об этом? Нередко лучше занимать высшую позицию в своей профессиональной области, а CIO как раз и является, образно говоря, генералом ИТ. Работа CEO — совсем иная, с CIO ее объединяет только стратегическое видение компании в целом, но никак не круг ежедневных обязанностей и не уровень ответственности. Поэтому, прежде чем стремиться стать CEO, мне кажется, стоит задуматься: «А действительно ли я уже настоящий CIO, может быть, есть возможности для роста в своей области?»
И — для тех, кто еще не передумал становиться CEO — почти риторический вопрос: «Есть ли дорога обратно?» Какими могут быть дальнейшие карьерные пути после перехода от CIO к CEO? Я столкнулся с этой проблемой, когда думал, чем мне интересно заниматься дальше — я работал CIO, а затем и CEO почти три года… Возврат в ИТ-подразделение после этого гораздо сложнее — для средней российской компании твоя квалификация уже избыточна, да и вряд ли HR- или финансовый директор захотят выслушивать от директора по ИТ советы не в области информационных систем и технологий, а как лучше организовать работу их собственных подразделений. Я думаю, что выбор есть всегда, можно пробовать любые пути. Возврат к позиции CIO вполне возможен, только, наверное, в более крупной компании. Кроме того, всегда есть консалтинг, где многолетний опыт CIO и CEO будет востребован. Есть две расхожие поговорки, абсолютно неверные, по моему мнению. Первая — «CIO = Career Is Over», вторая — что в консалтинге либо начинают, либо заканчивают карьеру. Это совершенно не так. Во-первых, если career is over — тогда вообще зачем начинать карьеру ИТ-менеджера, а совсем провальные проекты в ИТ, надеюсь, давно уже в прошлом. Во-вторых, многие люди, начинавшие карьеру в консалтинге, оказывались неспособны заниматься операционным управлением и нести ответственность за свои ежедневные решения. А конец карьеры в консалтинге — посмотрите на Тома Питерса[Например, см. книгу Питерса «Представьте себе!» (Re-Imagine!)] или Эли Голдратта[Основные книги Голдратта: «Цель» (The Goal), «Дело не в везенье» (It’s Not Luck), «Критическая цепь» (The Critical Chain).]! И это конец карьеры?! Кроме того, для опытного практического руководителя консалтинг вполне может быть и промежуточным этапом, сменой перспективы. И еще, пожалуй, на каком-то этапе возможно и создание собственного бизнеса, но это уже вопрос личных планов каждого. Вероятно, когда-то в России будет доступен и путь Тома Томаса — значимые роли в советах директоров. Но corporate governance — совсем новая тема для России, и пока лишь немногие крупнейшие холдинги занимаются внедрением западных процедур корпоративного управления.
Однозначного ответа на вопрос «Стоит ли CIO стремиться стать CEO?» я, естественно, дать не могу, это свободный выбор каждого. Я думаю, что самое важное — быть честным, прежде всего, перед самим собой (и в карьере, и в отношениях с людьми) и стремиться быть профессионалом в той области, которой в данный момент занимаешься, будь то работа консультанта, ИТ-директора, CIO или CEO.