1. Активность соперничества менеджеров возрастает в соответствии с должностным уровнем, занимаемым в системе управления. У менеджеров высшего звена конкурентное поведение отнимает много сил и времени. Соперничество составляет ту часть их профессиональной деятельности, которая больше всего требует энергии, утомляет и подрывает здоровье, меньше всего приносит удовлетворения. Однако многие считают его главной составляющей своей работы.
2. Чем выше иерархический уровень, на котором идет соперничество менеджеров, тем больше активность, направленная на удержание, сохранение достигнутых преимуществ по сравнению с активностью, направленной на достижение новых, более высоких.
3. Борьба за удержание преимуществ (защитная форма конкуренции) наиболее отрицательно влияет на развитие предприятия. Это объясняется следующим. Если менеджер переносит основные усилия на защиту, а не на нападение, в большинстве случаев это свидетельствует об ограниченности его реального потенциала. Повысить эффективность конкурентного поведения за счет своего профессионального уровня он не может. Очевидно, что в способах ведения позитивного соперничества (уровень прямых целевых действий) он достиг своего потолка. Поэтому усиление своей должностной конкурентоспособности возможно только за счет нейтральных и негативных форм поведения. А поскольку, как правило, такие формы требуют меньше усилий и дают более быстрый результат, выбор часто делается в их пользу. Отсюда следуют выводы:
менеджеры, занимающие свою должность в соответствии с уровнем своего профессионализма и не достигшие потолка своего роста, склонны к атакующей форме соперничества с помощью всех способов ведения конкурентной борьбы (их выбор зависит от чувства собственного достоинства, уровня культуры, моральных ценностей);
менеджеры, занимающие свою должность в соответствии с уровнем профессионализма, но достигшие потолка своего роста, склонны к защитной форме соперничества с помощью позитивных и нейтральных способов конкурентного поведения;
менеджеры, занимающие должность, не соответствующую уровню своего профессионализма, склонны к защитной форме соперничества с помощью негативных и нейтральных способов конкурентного поведения.
4. Чем выше должность, за которую идет соперничество, тем больше активность и жесткость конкурентной борьбы (на высшем уровне управления соперничество на 80—90% носит скрытый, негативный характер; на нижних уровнях управления соотношение в формах соперничества — в пользу открытого позитивного характера). Часто активность конкуренции сводится к постоянному контролю топ-менеджеров за действиями своих соперников. Такое поведение по своим результатам не совсем соответствуетпонятию «активность», но в действительности требует большой траты сил и высокого нервного напряжения. Для многих к такой работе сводится политика сохранения места в структуре власти. Как показывает практика, сохранение статуса нередко достигается излишне высокой ценой — потерей здоровья.
Управление соперничеством. Когда на предприятии создается благоприятная среда для внутренней конкуренции, собственники и первые руководители обычно ориентируются на условия для позитивных форм конкурентного поведения менеджеров. В действительности не менее важно учитывать и условия, нейтрализующие негативные способы соперничества. Во многих случаях создание препятствий, «организационных запретов» для этого может дать более заметные результаты в эффективности работы предприятия, чем формирование благоприятных условий для позитивных форм конкурентного поведения.
Таким образом, при разработке проектов и технологий развития внутренней конкуренции на предприятии необходимо:
создавать благоприятные условия для позитивного соперничества менеджеров;
создавать специальные условия, препятствующие применению негативных способов соперничества;
контролировать относительно нейтральные формы соперничества.
Соперничество менеджеров протекает в позитивной форме внутренней конкуренции и становится фактором, стимулирующим развитие организации, только в том случае, когда:
итоги соперничества оцениваются по реальным результатам работы;
существуют адекватные критерии и эффективные методы объективной оценки результатов;
на ход соперничества специально не влияют другие лица, прямо заинтересованные в победе какого-то менеджера;
руководство компании действительно заинтересовано в более быстром росте сильных и эффективных менеджеров.
В реальной жизни полностью выполнить все условия сложно, иногда невозможно. В какой мере данные условия внутренней конкуренции созданы, в такой соперничество менеджеров носит позитивный характер и положительно влияет на развитие предприятия.
Указанные условия конструктивного соперничества менеджеров зависят от более крупных факторов:
жесткости-гибкости организационной структуры предприятия;
особенностей его организационной культуры;
индивидуальной управленческой концепции первого руководителя;
кадровой политики и технологий развития человеческих ресурсов.
Каждый из этих факторов влияет на определенные характеристики процесса внутреннего соперничества управленческого персонала.
На многих зарубежных предприятиях внутренняя конкуренция является официальной политикой руководства, в соответствии с ней обеспечивается влияние на эффективность организационного развития. На отечественных предприятиях такая политика встречается редко. Напротив, чаще имеет место осознанное и целенаправленное устранение любых условий, поддерживающих соперничество менеджеров. И ту и другую политику вполне можно объяснить и оправдать. Политика поддержки и развития внутренней конкуренции эффективна, когда на предприятии существуютбарьеры для использования негативных форм соперничества и у руководства есть уверенность, что конкуренция будет идти только посредством позитивного поведения. Если таких организационных и культурных барьеров нет, а у руководителей нет возможности контролировать эти процессы, то вполне оправдана политика устранения условий внутренней конкуренции, которая сама является барьером негативного поведения менеджеров в борьбе за те или иные преимущества и действительно в значительной мере предупреждает их появление.
Иногда противоречивая ситуация, когда высшие руководители отрицают наличие какой-либо политики поддержки внутренней конкуренции, но сами создают условия, стимулирующие соперничество. Такая индивидуальная стратегия топ-менеджера типа «разделяй и властвуй», как правило, выходит за рамки конструктивного соперничества и поэтому вредит работе предприятия.
Направить соперничество в позитивное русло — серьезный шаг в повышении эффективности менеджмента. Для этого необходимы:
возможности для служебного роста;
конкурсы на замещение менеджерских должностей;
корпоративное обучение для управленческого персонала;
системы управления корпоративными знаниями;
объективные оценки деятельности.
Внутренняя конкуренция — тонкий и сложный процесс, чреватый неоднозначным влиянием на деятельность менеджмента в целом. Поэтому управлять им необходимо с учетом многих индивидуальных и ситуативных факторов. В частности, следует принимать во внимание:
активность соперничества;
соотношение двух видов активности: направленной на новые достижения и на сохранение достигнутого;
корректность управленческого поведения в компании — соотношение позитивной, нейтральной и негативной форм и способов соперничества.
Создание конкуренции внутри организации само по себе не является панацеей решения проблем и повышения качества управления. Например, в достижении высокой эффективности системы управления знаниями внутренняя конкуренция между менеджерами является почти непреодолимым препятствием. Превращение знания в действие легче осуществляется в тех организациях, которые подвижны и внутренняя культура которых не основана на внутренней конкуренции. Идея о том, что стресс отвнутренней конкуренции играет конструктивную роль на верхних уровнях управления, сталкивается с идеей о необходимости позитивной мотивации сотрудников. Это ведет к снижению активности менеджмента, особенно инновационной. Речь идет о необходимости цивилизованного, управляемого соперничества, которое помогает полностью реализовать потенциал каждого менеджера.