Анализ организационного менеджмента на примере КАМ (стр. 2 из 5)

Идеальный профиль предприятия

Сравнение идеального профиля с графическим профилем компании

Общая сумма баллов составляет +62 что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на ОАО «Сибирьтелеком» и при сравнении графического профиля с идеальным видно, что некоторые оценки совпадают. Однако нестабильность внешней среды все-таки мешает нормальному развитию предприятия.

Формирование целей организации

Область стратегического планирования	Стратегические цели организации	Задачи
Рыночные позиции	«Соседский рынок»,что означает установление и поддержание деловых связей посредством неформальных	Обеспечивать более высокое качество услуг,более низкую их стоимость,и более быстрое исполнение чем конкуренты.
Инновации	Увеличить объёмы продаж и привлечь новых клиентов за счет специализированных технологий и повышать престиж	Поддерживать неформальные отношения с ВТК и клиентурой,Способствовать дальнейшему повышению качества работ
Производительность	Достичь высокого качества продукции	Поддерживать тесные отношения с ведущими академическими и учебными институтами Москвы
Материальные и финансовые ресурсы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов	Создать финансовый резервный фонд на нужды предприятия, которые должны пополняться ежемесячно в размере 3% от прибыли;Вести чёткий контроль за материально – техническим обеспечением, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия.
Прибыльность	Обеспечить накопление прибыли от производства и сбыта продукции, достаточной для выполнения обязательств перед кредиторами. Обеспечить сбыт продукции.	Производить ежеквартальные маркетинговые исследования за счёт специального резерва, который финансируется ежемесячно в размере 8% от прибыли.Согласно результатам маркетинговых исследований осуществлять концентрическую диверсификацию, т.е. пополнять ассортимент новой продукцией.
Управленческая деятельность и её развитие	Определять главные области управленческого воздействия, приоритетные задачи и методы их решения, обеспечивающие получение запланированных результатов.	Вести текущее и стратегическое планирование;Поддерживать вертикальную оргструктуру;Отдавать предпочтение личному общению с сотрудниками;Ориентироваться на коллективное участие в процессе принятия решений;
Трудовая деятельность и установки сотрудников	Мотивировать коллектив для повышения эффективности трудовой деятельности.	В течение первых месяцев работы создать и совершенствовать систему мотиваций, включающую реализацию потребностей сотрудников в достойной оценке труда, систему поощрений и социальных гарантий.Установить дисциплину трудовой деятельности для поддержания корпоративного духа и создания правильного имиджа предприятия.
Обязательства перед обществом	Удовлетворять потребность населения в высококачественной продукции	В течение первого года организовать экологическую безопасность производства и создать эффективную систему тепло – и энергосбережения за счёт использования современных технологий и оборудования, приобретение которых планируется за счёт резервного фонда.

Разработка общей схемы организационной структуры организации

Процесс формированияорганизационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно – целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

- Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется – органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Постраение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разрабротку и принятие управленческих решений.

В большинстве случаев решения об изменении структуры управления принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространённой причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления. В рассматриваемом предприятии все ключевые посты занимает один человек. Кроме того отсутствует личная заинтересованность в результатах деятельности у ключевых сотрудников.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия. Бизнес компании «КАМ» вырос. Появился целый ряд новых направлений деятельности. Сам Комкаров прав, считая что дальнейшая диверсификация пойдет только во вред.