4. Выставление продукции согласно стандартам выкладки.
В этом пункте плана работы проблемы могут возникнуть в случае недобросовестной работы мерчандайзера. Решений этой проблемы всего два: обучение сотрудника или его замена более квалифицированным мерчандайзером.
5. Оформление дополнительного заказа (при необходимости). Данный пункт плана связан с двумя предыдущими пунктами и напрямую зависит от степени ответственности мерчандайзеров.
Если все предыдущие этапы выполнены правильно, то в большинстве случаев происходит дозаказ продукции. Если же работа была проведена небрежно, то происходит исчезновение продукции с полки.
АНАЛИЗ КОНТРОЛЯ РАБОТЫ МЕРЧАНДАЙЗЕРОВ И ВЫВОДЫ
Проанализировав работу мерчандайзеров, мы пришли к выводу, что существует ряд проблем в отношении работы всего отдела и каждого сотрудника, связанных с контролем управления в деятельности мерчандайзеров. Наложив «Контур управления» на работу мерчандайзеров, т.е. проанализировав работу мерчандайзеров по четырем пунктам, мы увидели, что основную роль в результатах текущей работы играют мониторинг и оценка. Стало очевидным, что недостаточно просто поставить сотрудникам цель и ждать результата — провала или успеха. На протяжении всего периода движения к цели необходимо проводить мониторинг и оценивать его результат. По мере продвижения вперед нужно давать объективную оценку состояния дел, а для этого важно определить план действий и параметры, по которым будет осуществлен контроль продвижения к намеченной цели.
Выявленные проблемы связаны с недостаточным контролем результатов работы мерчандайзеров. При более тщательном подходе к мониторингу станет возможным регулярно корректировать их действия и предупреждать подобные проблемы. Мониторинг и оценка являются наиболее важными инструментами в принятии управленческих решений, т.к. основаны на детальном анализе существующей ситуации и позволяют своевременно принимать решения, связанные с корректировкой отклонений от намеченного плана.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
1. Добавление в штатное расписание должности супервайзера команды мерчандайзеров. Это позволит решить ряд проблем.
Проведение набора и обучения персонала. Обучение проводится для новых сотрудников, как правило, в виде вводного инструктажа с обязательным установочным рабочим днем совместно с супервайзером и другим мерчандайзером.
Для давно работающих сотрудников необходимо проводить тренинги для повышения их профессионального уровня.
Проведение регулярных сторчеков. Для этого необходимо составить план их проведения с учетом первичного сторчека, во время которого выявляются отклонения от плана и определяются цели, и вторичного сторчека, во время которого определяется степень исправления мерчандайзером ситуации. При повторении неблагоприятной ситуации важно определить дальнейшие действия в отношении мерчандайзера.
Проведение утренних собраний. Собрание проходит максимум пятнадцать минут, в течение которых супервайзер резюмирует результаты работы за предыдущий день, акцентируя внимание на негативных и позитивных моментах, а также при необходимости определяет приоритетные цели на текущий день.
Установление порядка отчетности. Этот шаг включает в себя контроль по предоставляемой отчетности мерчандайзеров и подготовку необходимых отчетов для руководства.
Преимущества появления в компании супервайзера заключаются в следующем:
постоянный контроль выполнения работы мерчандайзеров (регулярное проведение сторчеков) позволит достичь полного присутствия продукта на полках розничных магазинов, что приведет к узнаваемости торговых марок среди покупателей и к росту объемов продаж;
оперативное реагирование на изменения в маркетинговой политике (вывод новых позиций или брендов на рынок);
помощь в проведении (силами мерчандайзеров) маркетинговых и трейд-маркетинговых мероприятий;
контроль использования торгового оборудования.
Что касается недостатков, то здесь можно выделить только увеличение бюджета заработной платы.
2. Создание неформальных команд торговых представителей и мерчандайзеров. Например, неформальная группа может отвечать за одну торговую сеть. Для каждой такой группы ставится общая цель — выполнение плана продаж.
В группе есть две роли: торговый представитель отвечает за обеспечение торговой точки продукцией, а мерчандайзеры — за выставление продукции на полку. Совместная работа мотивируется дополнительным командным бонусом, сумма которого определена изначально, например $50. Выплаты производятся по результатам работы группы в течение месяца. Сумма бонуса определяется по результатам сторчеков и выплачивается каждому участнику группы отдельно.
Преимуществом формирования таких команд является достижение отделом продаж целей по уровню объема продаж и представленности в рознице, поскольку все участники будут работать гораздо активнее, стремясь получить дополнительные бонусы.
К недостаткам такой формы работы можно отнести трудности по созданию сплоченной команды. На сегодняшний день в нашем отделе созданы неформальные группы среди мерчандайзеров и торговых представителей. Им регулярно начисляются бонусы, но выплачиваются не в полном объеме, т.к. на 100% план пока не выполняется. Для достижения желаемого результата была введена должность супервайзера отдела мерчандайзеров. С нашей стороны сложности возникли лишь с поиском денежных средств в фонде заработной платы. С обоснованиями необходимости данных шагов претензий у руководства не возникло, проект был подписан.
В статье показаны методы и шаги, направленные на построение системы контроля работы одного из отделов большой производственной компании. Раньше на отдел мерчандайзеров в компании не обращали внимания и относились к нему как к некому балласту. После запуска проекта и подведения квартальных итогов по продажам стало понятно, что отдел мерчандайзеров окупил себя и принес существенные дивиденды как в увеличении продаж, так и в представленности продукции компании в рознице. Торговую марку стали узнавать, и отношение к ней у всех игроков рынка изменилось в лучшую сторону. Положительный итог работы компании по увеличению общих объемов продаж показал, что, применяя «Контур управления» в руководстве небольшим на первый взгляд отделом в структуре большой компании, можно добиться значительных результатов по увеличению объема продаж компании в целом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Джонстон М.У., Маршалл Г.У. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. — М.: Диалектика-Вильямс, 2007.
2. Лукич Р. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера. — М.: Добрая книга, 2007.
3. Парамонова Т.Н., Рамазанов И.А. Мерчандайзинг. — М.: КноРус, 2006.