| Показатель | На одного рабочего | Отклонение от плана | ||
| План | Факт | На одного рабочего | На всех служащих | |
| Календарное количество дней | 362 | 362 | - | - |
| В том числе: | ||||
| Праздничные | 18 | 18 | - | - |
| Выходные дни | 52 | 52 | - | - |
| Номинальный фонд рабочего времени, дни | 292 | 292 | - | - |
| Неявки на работу, дни | 52 | 56 | +4 | +1976 |
| В том числе: | ||||
| Ежегодные отпуска | 32 | 32 | - | - |
| Отпуска по учебе | 2 | 4 | +2 | +988 |
| Отпуска по беременности и родам | 6 | 4 | -2 | - 988 |
| Дополнительные отпуска с разрешения администрации | 4 | 10 | +6 | +2964 |
| Болезни | 8 | 8 | - | - |
| Прогулы | - | - | - | - |
| Простои | - | - | - | - |
| Явочный фонд рабочего времени, дни | 240 | 236 | -4 | -1976 |
| Продолжительность рабочей смены, ч | 7,93 | 7,49 | - 0,44 | -217,4 |
| Бюджет рабочего времени, ч | 1902 | 1767,8 | - 134,2 | -66294,8 |
| Предпраздничные дни, ч | 18 | 18 | - | - |
| Полезный фонд рабочего времени, ч | 1884 | 1749,8 | -134.2 | -66294,8 |
| Средняя продолжительность рабочей смены, ч | 7,85 | 7,41 | - 0,44 | -217,4 |
| Сверхурочно отработанное время , ч | - | 1,5 | +1,5 | +742,5 |
| Непроизводительные затраты рабочего времени | - | - | - | - |
Как видно, большая часть потерь (2964 * 7,85 + 217,4 = 23484,8 ч) вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 12,5 работников (23484,8 / 1884).
Особое внимание при анализе человеческих ресурсов уделяется оценке выполнения плана по повышению квалификации работников.
Столь существенный излишек неквалифицированного персонала требует большой работы по обучению персонала.
С другой стороны, не хватает высококвалифицированных служащих. Число служащих мест V и VI разрядов превышает численность служащих на 39 человек (15 + 24 = 39).
Известно, что подготовка рабочего высшего разряда занимает несколько лет, поэтому администрации предприятия наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны.
Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов анализируемого предприятия.
Полученные данные показывают, что численность персонала по состоянию на 01.01.09 в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года уменьшилась на 6 человек путем сокращения штатных единиц на исследуемом предприятии.
На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы исследуемое в работе предприятие использует недостаточно полно.
В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней.
Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.
На основе проведенного анализа было установлено, что руководству банка наряду с обучением персонала имеет смысл привлекать опытные кадры со стороны, что будет способствовать повышению качества предоставляемых услуг.
Таким образом, свою историю Акционерный Инвестиционный Коммерческий Банк «Татфондбанк» начинает с 24 августа 1994 года, когда было принято решение о создании Банка с уставным капиталом 500 тыс. рублей.
В настоящее время российское рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило АИКБ «Татфондбанк» рейтинг на уровне А «Высокий уровень кредитоспособности», что говорит об устойчивом положении банка, являющееся следствием грамотного управления.
Кроме того, ОАО «АИКБ «Татфондбанк» занимает 40 место среди 100 российских банков, обладающих самой развитой сетью подразделений, входит в 50 лучших банков Российской Федерации по корпоративному кредитованию, а также в 50 лучших банков страны по депозитам, предоставленным физическим лицам.
Итак, в работе в ходе анализа была определена среднесписочная численность работников на основе сопоставления баланса труда. Это позволило выявить недостаток рабочей силы и наметить пути более рационального использования человеческих ресурсов.
Полученные данные показывают, что численность персонала по состоянию на 01.01.09 в сравнении с аналогичным периодом предыдущего года уменьшилась на 6 человек путем сокращения штатных единиц.
На основе имеющихся данных было определено, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно.
В среднем одним рабочим отработано по 236 дней вместо 240, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 4 дня, а на всех – 1976 дней. Большая часть потерь вызвана дополнительными отпусками с разрешения администрации, что можно считать резервами увеличения фонда рабочего времени.
Преобразования в российской экономической системе, переход на новые, рыночные отношения остро поставили перед многими отечественными предприятиями вопрос повышения эффективности хозяйственной деятельности [21, с. 127].
До недавнего времени управление большинства предприятий ориентировалось в первую очередь на эффективное, рациональное использование финансовых и материальных ресурсов. При этом персонал организации рассматривался как статья расходов, а эффективность управления персоналом оценивалась с позиции возможной экономии бюджета организации по фонду заработной платы. По нашему мнению, происходила явная недооценка роли человеческих ресурсов как неотъемлемого элемента системы управления предприятием и важнейшего фактора, от которого зависит эффективность организации в целом.
В настоящее время методы повышения эффективности, направленные на совершенствование производственных и финансовых организационных подсистем достигают предела своих возможностей, и дальнейшее развитие предприятий неизбежно столкнется с необходимостью повышения эффективности деятельности за счет качественных изменений в подходах к управлению персоналом организации [22, с. 87].
Возникает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организаций, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и, главное, обеспечивали бы консультирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и производства, управления персоналом, оказания практической помощи, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации независимыми экспертами в области труда и менеджмента, так как без тщательного изучения всех этих критериев невозможно эффективно управлять организацией.
Рассмотрим применение диагностического метода аудита для оценки эффективности организации управления персоналом.
Для всех видов аудита общим является его сущность как системная форма осуществления диагностического исследования. Диагностическое исследование позволяет сделать вывод о степени эффективности деятельности организации и о способах совершенствования. Как отмечает П.Э. Шендлер, суть аудита - диагностика причин возникающих в организации проблем, оценка их важности и возможности разрешения, разработка конкретных рекомендаций для организации [23, с. 88].
В общем случае диагностика представляет собой процедуру выявления аномалий или отнесения реального состояния некоторой системы к одному из известных классов на основе выбора признаков или симптомов. Поскольку любой экономический субъект, любую организацию можно рассматривать как открытую систему, диагностический метод может быть применен для исследования организаций. В контексте исследования систем управления организацией диагностическая работа включает:
- сбор и анализ информации о внутренних и внешних факторах, ситуационных условиях организации, о деятельности в этих условиях и ее эффективности посредством изучения документации, бесед с сотрудниками организации, в ряде случаев и с людьми, работающими во внешней по отношению к организации среде, а также используя иные практические инструменты аудита;
- определение целей и ограничений диагностического исследования;
- определение критериев, с помощью которых аудитор будет осуществлять оценку соответствия всех элементов организации как системы некоторым эталонным состояниям с учетом конкретной ситуации, а также оценивать, насколько достигнуты цели организации;
- формулирование выводов о причинах недостатков, разработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков и совершенствованию системы управления [24, с. 124].
Мы солидарны с Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым, определяющими цель диагностики как детальное и глубокое изучение проблем, стоящих перед организацией, выявление факторов и сил, влияющих на данные проблемы, подготовку всей необходимой информации для принятия решения, как организовать работу по решению проблемы. Во многих случаях диагностика позволяет определить пути решения рассматриваемой проблемы, а также установить, обладает ли организация необходимыми временными, материальными, финансовыми ресурсами, а также технической квалификацией для решения проблемы.