регистрация / вход

Антикризове управління бізнесом

Дослідження сутності кризи в бізнесі: причини, класифікація кризи, циклічність кризових явищ (закономірність і повторюваність). Особливості, мета, функції і основні інструменти антикризового управління. Вивчення шляхів подолання кризи і її наслідків.

ПЛАН

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ КРИЗИ В БІЗНЕСІ: ТИПОЛОГІЯ, ФАКТОРИ

1.1 Сутність, причини та класифікація кризи

1.2 Циклічність кризових явищ: закономірність і повторюваність

1.3 Процес розвитку кризи

РОЗДІЛ 2. ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

2.1 Сутність і мета антикризового управління

2.2 Основні інструменти антикризового управління

2.3 Функції і принципи антикризового управління

РОЗДІЛ 3. ПОДОЛАННЯ КРИЗИ, ЇЇ НАСЛІДКИ ТА ЇХ ПОПЕРЕДЖЕННЯ

3.1 Можливість настання кризи

3.2 Процес антикризового управління

3.3 Основні шляхи подолання кризи

3.4 Наслідки кризи

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ


ВСТУП

У сучасній літературі ще не склалося загальновизнаного уявлення про кризи в розвитку соціально-економічної системи. Існував погляд, що кризи є характерною рисою капіталістичного способу виробництва і їх не має бути за соціалістичного ладу. Стверджувалося, що при соціалізмі немає криз, а лише "труднощі зростання". Багато років у колишньому СРСР саме це твердження було ідеологічним фактором розроблення економічної політики розвитку виробництва. Поява проблем на соціалістичних підприємствах замовчувалася і приховувалася вищими органами державного управління. Держава, втручаючись в економіку того чи іншого підприємства, не допускала та й не могла допустити банкрутства. Не існувало навіть такого економічного поняття, як "банкрутство".

З наукової точки зору криза є етапом розвитку будь-якої складної системи, її елементом. Кризу треба розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.

Криза змінює тенденції життєдіяльності системи, тобто, порушуючи її стійкість, радикальним чином її оновлює. Тому очисна сила кризи потрібна системі не менше, ніж спокійне безтурботне існування. Це дві сторони однієї медалі, одне не може існувати без іншого, це вияв закону єдності і боротьби протилежностей.

Поняття "криза" тісно пов'язане з поняттям "ризик", що певною мірою впливає на методологію розробки будь-якого управлінського рішення. Якщо виключити з нього очікування кризи, зникне гострота сприйняття ризику, стануть несподіваними і від цього важчими наслідки кризової ситуації.

Проблему кризи можна розглядати й в іншому ракурсі. Соціально-економічна система у будь-якій формі (чи то суспільна формація, чи то суб'єкт підприємницької діяльності (СПД)) має дві тенденції існування: функціонування і розвиток.

Функціонування — це підтримка життєдіяльності, збереження функцій, що визначають її цілісність, якісну визначеність, сутнісні характеристики.

Розвиток — це надбання нової якості, яка зміцнює життєдіяльність в умовах середовища, що змінюється.

Функціонування і розвиток тісно пов'язані між собою. Вони відображають діалектичну єдність основних тенденцій соціально-економічної системи. Для функціонування соціально-економічної системи обов'язково необхідна наявність предмета праці, засобів праці та людини, яка здійснює трудову діяльність. При цьому функціонування соціально-економічної системи можливе лише за відповідності таких ознак:

- засоби праці можуть змінювати її предмет;

- людина повинна володіти засобами праці;

- результат повинен відповідати інтересам і потребам людини. Усе це — необхідні умови функціонування СПД в сучасному економічному просторі.

Розвиток характеризує зміни у предметі, засобах праці й у людині. Критерієм цих змін є поява нової якості, що зміцнює стабільність і гармонійність функціонування соціально-економічної системи чи нові умови, що спричиняють необхідні зміни. Факторами розвитку є підвищення продуктивності праці, зміна її характеру, виникнення нової технології, посилення мотивації діяльності тощо. При цьому змінюються й умови функціонування соціально-економічної системи.

Зв'язок функціонування і розвитку має діалектичний характер, що відображає можливість і закономірність настання й подолання криз. Стабільне функціонування стримує розвиток і водночас є його життєздатним середовищем, розвиток руйнує багато процесів функціонування, але створює умови для досягнення більш стійкого його стану.

Таким чином, виникає циклічна тенденція розвитку, що зумовлює періодичне настання криз.

Мета даної роботи - проаналізувати учбовий матеріал, розкрити сутність кризи, визначити важливість антикризового менеджменту у розвитку бізнесу, його методи, принципи і функції, виявити симптоми настання кризи, розкрити процес подолання кризи, основні шляхи подолання кризи та її наслідки.

Об’єктом курсової роботи є криза - переломний етап функціонування будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує якісно нового реагування.

Предметом є процес подолання кризи, який складається з таких послідовних етапів як підбір робочої групи, розробка плану графіку, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми; діагностика і прогнозування кризової ситуації та кризового стану, оцінка параметрів кризи; опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризових явищ; уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості; уточнення антикризової моделі управління, опрацювання методів мотивації персоналу; моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.


РОЗДІЛ 1. СУТНІСТЬ КРИЗИ В БІЗНЕСІ: ТИПОЛОГІЯ, ФАКТОРИ

1.1 Сутність, причини та класифікація кризи

Кризова ситуація — переломний етап функціонування будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує якісно нового реагування. Основною особливістю кризи є те, що вона несе в собі загрозу руйнації системи.

Найбільша кількість кризових явищ і ситуацій спостерігається на мікрорівні. Дослідники вважають, що щорічно 10-20 % малих підприємств потрапляють у кризові ситуації й у середньому майже 10 % із них припиняють свою діяльність [29, ст. 4].

Криза підприємства є переломним моментом у послідовності процесів і дій. Типовим для кризової ситуації є два варіанти виходу з неї: успішне подолання кризи або ліквідація підприємства як екстремальна форма.

У найзагальнішому випадку кризова ситуація характеризується такими параметрами: наявність загрози першочерговим цілям і цінностям; ефект раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи; гострий дефіцит часу для реагування на загрозу.

Криза є ситуативною характеристикою функціонування будь-якого суб'єкта і наслідком невизначеності в його зовнішньому і внутрішньому середовищах. У найзагальнішому вигляді кризові ситуації, основними джерелами яких є зовнішні та внутрішні чинники, класифікують за такими головними причинами виникнення:

- непередбачені події, що виникли раптово у зовнішньому середовищі (зміни політичної ситуації в державі, податкового законодавства, цін, коливання валютного курсу тощо);

- зміна відносин суб'єкта управління з контрагентами;

- зміни усередині суб'єкта управління;

- зміни, що відбуваються внаслідок науково-технічного прогресу, результатом чого є формування нових підходів, поглядів та орієнтирів.

Ступінь передбачуваності кризових явищ і ситуацій зумовлена зовнішніми факторами, що не залежать від суб'єкта управління (на них суб'єкт може впливати слабко або не взагалі не впливати), і внутрішніх, які залежать від суб'єкта управління (як правило, від організації його роботи). Спроможність будь-якого підприємства пристосовуватися до зміни як зовнішніх, так і внутрішніх чинників — гарантія не тільки його виживання, а й процвітання [26, ст. 444].

Кризи відбивають не тільки протиріччя функціонування і розвитку, але можуть виникати й у самих процесах функціонування. Це можуть бути, наприклад, протиріччя між рівнем техніки і кваліфікацією персоналу, між технологіями й умовами її використання (приміщення, кліматичне середовище, технологічна культура й ін.).

Причини криз, що виникають на підприємствах, можуть бути різними. Вони поділяються на об'єктивні, пов'язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації підприємств, а також з несприятливими впливами зовнішнього середовища організацій, і суб'єктивні (рис. 1.2), що відбивають помилки і волюнтаризм в управлінні. Причини криз можуть носити також природний характер, що відбивають явища клімату, землетрусу, повені й інші катаклізми природної властивості. А можуть носити і техногенний відбиток, пов'язаний з діяльністю людини.

Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Другі — з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвестиційною політикою [4, ст. 12].

Кризові явища і ситуації класифікують за такими ознаками:

1) за належністю до країни функціонування суб'єкта управління:

- зовнішні кризові явища, джерело походження яких для суб'єкта перебуває за межами його власної країни;

- внутрішні кризові явища, що виникають в окремій країні й впливають на функціонування тільки її суб'єктів управління [19, ст. 5];

2) за рівнем виникнення:

- кризові явища, що виникають на мікрорівні, тобто безпосередньо у суб'єкта управління (підприємства, організації, приватної особи);

- кризові явища галузевого (групового) походження, що виникають у цілої групи суб'єктів (галузі);

3) за сферою походження:

- соціально-політичні кризові явища, зумовлені кризовими ситуаціями, що виникають у разі зміни державою політичного курсу, запровадження незапланованих соціальних програм або здійснення інших акцій, в основі яких — соціальні явища;

-адміністративно-законодавчі кризові явища, які виникають за реалізації непередбачених адміністративних рішень, що обмежують діяльність суб'єктів управління, а також внаслідок зміни чинного законодавства;

- виробничі кризові явища, пов'язані зі здійсненням будь-яких видів виробничої діяльності;

- комерційні кризові явища, що виникають у процесі реалізації товарів і послуг;

- фінансові кризові явища, що виникають у сфері відносин суб'єкта управління з фінансовими інститутами, а також внаслідок змін у фінансовій системі;

- природно-екологічні явища, що виникають внаслідок залежності суспільного виробництва від природно-кліматичних явищ;

- демографічні кризові явища, зумовлені змінами демографічної ситуації;

- геополітичні кризові явища, що носять глобальний характер внаслідок міграції робочої сили, поширення захворювань, що погрожують усьому людству [26, ст. 445];

4) за причинами виникнення:

- кризові явища, спричинені невизначеністю майбутнього, що характерні для функціонування всіх суб'єктів управління;

- кризові явища, зумовлені недостатнім обсягом інформації для прийняття рішень та об'єктивною неможливістю врахування всіх параметрів, необхідних для прийняття оптимальних рішень;

- кризові явища, спричинені суб'єктивними чинниками — особистими характеристиками менеджера, який аналізує можливість виникнення і ступінь небезпеки кризового явища;

5) за ступенем системності:

- системні кризові явища, наявність яких зумовлена самою системою;

- несистемні (унікальні) кризові явища, не властиві даній системі, ступінь впливу яких може бути зведений до мінімуму;

6) за можливістю прогнозування:

- прогнозовані кризові явища і ситуації, виникнення яких піддається прогнозуванню на основі існуючих теорій і знань;

- частково непрогнозовані, що виникають унаслідок форс-мажорних подій [29, ст. 7];

7) за ступенем реалізації:

- реалізовані кризові явища, наслідки яких несприятливі для суб'єкта управління;

- кризові явища, що не реалізувалися (не здійснилися) всупереч очікуванню;

8) за адекватністю часу прийняття рішення з антикризового управління:

- прогнозовані кризові явища і ситуації, передбачені передкризовим менеджментом, у результаті чого була вироблена стратегія управління;

- поточні кризові явища, що не були заздалегідь передбачені, отже, не було вироблено стратегії реагування, внаслідок чого суб'єкт управління реагує на них у момент їх виникнення [26, ст. 446];

9) за ступенем впливу на функціонування суб'єктів управління. Вплив кризового явища на функціонування суб'єкта управління може призвести до таких наслідків:

- руйнації суб'єкта управління як системи;

- часткової руйнації системи управління суб'єкта;

- не чинити суттєвого впливу на суб'єкт управління.

10) на етапі стратегічного розвитку:

- криза зростання;

- криза стагнації;

- криза спаду;

11) на стадії життєвого циклу підприємства:

- криза створення;

- криза зростання;

- криза старіння;

12) за агрегуванням стану:

- прихована (латентна) криза;

- гостра криза;

13) за загрозою цілям підприємства:

- стратегічна криза (криза стратегії) — ситуація, коли потенціал розвитку підприємства (інноваційний потенціал), що міг би бути використаний протягом тривалого часу, істотно знизився, вичерпаний або немає можливості створити новий. Причинами стратегічної кризи є, наприклад, втрачений технологічний розвиток або відставання від прогресивних технологій, неадекватна реакція на вимоги ринку, що постійно змінюється, маркетингова стратегія.

- результативна криза (криза результатів), або оперативна криза, відображає стан, за якого підприємство має збитки і через постійне зменшення власного капіталу прямує до ситуації дефіциту балансу (перевищення пасивів над активами). Основними причинами кризи результатів, можуть бути: а) втрата інноваційного потенціалу внаслідок зниження потенціалу розвитку підприємства; б) недостатня ефективність оперативних заходів або менеджменту, який не в змозі достатньою мірою використовувати потенціал розвитку підприємства для зростання прибутків.

- криза ліквідності внаслідок збільшення збитків підприємству загрожує втратою платоспроможності, тобто небезпекою дефіциту балансу [29, ст. 8].

1.2 Циклічність кризових явищ: закономірність і повторюваність

Циклічність процесів спостерігається всюди: у природі, суспільстві в розвитку соціальних та економічних явищ, а також у виробництві. Соціальні й економічні явища, розвиток виробництва відбуваються циклічно шляхом чергування піднесень і спадів, але за висхідною кривою. Тимчасовий лаг між спадами і піднесеннями становить цикл розвитку. Найбільша увага приділяється дослідженню періодичності та тривалості економічних і виробничих циклів.

Одним із засновників теорії циклів і кризових явищ був український вчений М. І. Туган-Барановський. В своїй науковій праці "Промышленные кризисы в современной Англии, их причини и влияние на народную жизнь" він виявив циклічність розвитку промисловості на підставі аналізу теоретичних досліджень різних вчених щодо виникнення кризових явищ. М. І. Туган-Барановський створив теорію циклів. Принципово новим в його дослідженнях був аналіз механізму виникнення кризи. Вчений пов'язував виникнення криз з порушенням пропорційності розвитку виробництва та перетворенням часткового виробництва на загальне, що має відображення в ціноутворенні на всю або основну масу товарів ринку. При таких факторах криза є явищем економічної кон'юнктури. Вчений дослідив, як виникає загальне товарне перевиробництво із часткового виробництва, і вважав, що цикли виробництва мають хвилеподібний вигляд й складаються з двох хвиль "піднесення" та "спаду". На його думку, криза має вигляд крапки на зламі двох хвиль. Таким чином, Туган-Барановський одним з перших у світі розробив і запропонував хвилеподібну теорію розвитку ринкового господарства [26, ст. 448].

Послідовник теорії М. І. Туган-Барановського російський вчений М. Д. Кондратьєв за допомогою математичного апарату відкрив нову економічну закономірність — так звані "великі цикли кон'юнктури". В основу його досліджень покладено оброблення таких економічних показників, як товарні ціни, відсоток на капітал, заробітна плата, обсяг і обіг зовнішньої торгівлі, видобування вугілля, виробництво чавуну та свинцю в чотирьох економічно розвинутих країнах — Англії, Франції, Німеччині, США з кінця XVIII до початку XX ст. Так було закладено теорію економічних циклів.

М. Д. Кондратьєв вважав, що існують великі цикли розвитку промисловості та сільського господарства (48-55 років) і малі (8-10 років). Великий цикл складається з хвиль піднесення та спаду. Перша хвиля пов'язана з пожвавленням і піднесенням промисловості та сільського господарства, друга — зі спадом їх виробництва. Малі цикли економічного розвитку вписуються у великі цикли. При цьому характер малого циклу залежить від того, на яку хвилю великого циклу він припадає: якщо на хвилю піднесення, то ефект економічного зростання посилюється, а кризові явища слабшають; якщо ж припадає на ту, що знижується, то криза і депресія посилюються, а виробництво знижується. Таким чином, Кондратьєв виділив 2,5 великих цикли за 140 років (із 80-х років XVIIIст. до 20-х років XXст.). На його думку, довгі хвилі, що підвищуються, були пов'язані з докорінними якісними змінами в розвитку продуктивних сил і виробничих відносин:

- переходом від стадії капіталістичної кооперації і мануфактури до стадії крупного машинного виробництва в результаті промислової революції і створення відповідної матеріально-технічної бази;

- переходом від домінування приватної індивідуальної власності на капітал до панування акціонерного капіталу в середині XIXст.;

- переходом від капіталізму вільної конкуренції до корпоративного капіталізму XXст. внаслідок електротехнічної революції, концентрації та централізації капіталу і виробництва;

- формуванням корпоративно-державного капіталізму в період між двома світовими війнами на основі підвищення ступеня укрупнення та інтернаціоналізації капіталу і виробництва. В наш час до початку великої хвилі піднесення, варто віднести якісні зміни, спричинені науково-технічною революцією, розвитком кібернетики, електроніки і впровадженням державного стратегічного планування економіки [29, ст. 9].

Хронометрична послідовність циклів за Кондратьєвим виглядає таким чином: 1-й цикл:

хвиля піднесення — із 1787-1791 до 1810-1817 рр.;

хвиля спаду — із 1810-1817 до 1844-1851 рр. 2-й цикл:

хвиля піднесення — із 1844-1851 до 1870-1875 рр.;

хвиля спаду — із 1870-1875 до 1890-1896 рр. 3-й цикч:

хвиля піднесення — із 1890-1896 до 1914-1920 рр.;

хвиля спаду — із 1914-1920 до 1945-1950 рр. 4-й цикл:

хвиля піднесення — із 1945-1950 до 1970-1975 рр.;

хвиля спаду — із 1970-1975 до 1997-1998 рр.

На підставі теорій М. І. Туган-Барановського і М. Д. Кондратьєва можна з високим ступенем вірогідності передбачати періодичність спадів і піднесень виробництва. Цінність цієї теорії полягає в тому, що вона є методологією прогнозування циклічності та характеру розвитку економіки.

Вагомий внесок у розвиток теорії циклів у 30-40-х роках XXст. зробив англійський економіст Дж. Кейнс. На його думку, вирішальну роль у формуванні та періодичності циклів має гранична ефективність капіталу, тобто межа найбільших витрат і найменших прибутків його функціонування. Крім того, Дж. Кейнс вважав, що причиною циклічності є психологічний закон споживання, відповідно до якого люди зі зростанням доходів збільшують споживання, але ще більшою мірою зростає та частка прибутку, яку вони зберігають.

У формуванні економічного циклу беруть участь, за Дж. Кейнсом, такі чинники: сукупне споживання, гранична ефективність капіталу, психологічний закон споживання, пов'язаний із заощадженнями і накопиченнями. Вчений вважав, що тривалість економічного циклу залежить від тривалості служби таких елементів основних засобів, як устаткування, машини, а також прибуток, термін витрат надлишкових запасів товарів і послуг, які перевищують попит. На його думку, термін реалізації цих запасів становить 3-5 років. На підставі своєї теорії Дж. Кейнс розробив практичні рекомендації із застосування економічних методів обмеження наслідків спадів виробництва шляхом державного регулювання економіки через ставки відсотків, інвестиції, кредити, податки, ціни й інші економічні важелі.

Теорії економічних циклів М. І. Туган-Барановського, М. Д. Кондратьєва і Дж. Кейнса розкривають основні закономірності, періодичність і структуру циклів. Урахування їх у повсякденній практиці менеджменту дає змогу розробити підходи до управління в умовах кризових ситуацій [26, ст. 450].

1.3 Процес розвитку кризи

Кризу не можна розглядати як статичний стан — це процес. У нормальному розвитку підприємства ймовірні різноманітні відхилення, що швидко можуть призвести до помилкового, небажаного або кризового розвитку і поставити під загрозу не тільки його функціонування, а й існування. Якщо небажаний розвиток було своєчасно виявлено, то можна здійснити адекватну корекцію курсу на нормальний розвиток. Для цього необхідні чіткі знання щодо процесу кризи та етапів його розвитку.

Кризовий процес — це безперервний розвиток, що змінює, руйнує наявну структуру зв'язків, відносин або наново формує її. Загалом криза підприємства є обмеженим у часі процесом. Він може бути керованим або, як мінімум, утримуваним у певних межах, перебуває під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх чинників. Кризові процеси залежно від підприємства, його структури, інноваційного потенціалу тощо можуть бути різної тривалості, інтенсивності й мати різноманітні наслідки.

Так, між стратегічною кризою, кризою результатів і кризою ліквідності завжди існує часовий зв'язок. Послідовність процесу виникнення цих криз така: підприємство має певний потенціал для досягнення успіху, який повинен забезпечити прибутки. Але цей потенціал поступово вичерпується, якщо немає нової заміни застарілих продуктів-лідерів, що давали прибутки. Таке підприємство перебуває в стані стратегічної кризи.

Криза результатів виникає тоді, коли зниження збуту колишнього продукту-лідера призводить до підвищення витрат на складування, що, у свою чергу, примушує до додаткових інвестицій, у тому числі із зовнішніх джерел.

Криза ліквідності виникає через кредитні обмеження інвесторів після того, як значна частина процесів на підприємстві фінансується із зовнішніх джерел [26, ст. 451].

Для того щоб визначити момент і час застосування заходів щодо подолання кризи чи її недопущення, необхідно диференціювати її за стадіями.

Стадії кризового процесу можна охарактеризувати з погляду можливостей, потенціалу подолання кризи і часу її виявлення, а також стримування, визначення потенційних наслідків і необхідних заходів для її ліквідації.

Стадія — потенційна криза. Криза підприємства як процес бере початок у фазі потенційної, тобто можливої, але ще не реальної кризи підприємства. Через відсутність її достовірних симптомів цей стан підприємства характеризується як квазінормальний, тобто практично як такий, у якому постійно перебуває підприємство, і він дає точку відліку виникнення кризи.

У цей час можливе зниження ефективності виробництва, технологічного процесу, рентабельності продукції й обсягів прибутку. Наслідком цього є погіршення фінансового стану підприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Вирішення проблеми може бути як у сфері стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, підвищення продуктивності).

Стадія — прихована (латентна) криза. Ця фаза кризового процесу характеризується прихованою, але з великою мірою ймовірності, кризою, що незабаром починається, впливи якої не визначаються за допомогою стандартного інструментарію. Застосування спеціальних методик раннього розпізнавання дають змогу на цій стадії активно впливати на приховану кризу за допомогою попереджувальних заходів. Цього можна досягти шляхом застосування систем раннього розпізнання. Наприклад, це наявність збитковості одного або декількох продуктів. Вирішення проблем у даному випадку — у сфері стратегічного управління, маркетингу і реалізується, як правило, реструктуризацією підприємства. Наслідком є зменшення резервних фондів підприємства [29, ст. 13].

Стадія — гостра криза, яку можна подолати. На цьому етапі починається безпосереднє відчуття підприємством негативних наслідків впливу кризи. Водночас посилюється інтенсивність реальних деструктивних впливів на підприємство, що зумовлює гостру нестачу часу для прийняття рішень. За подальшого зменшення альтернативних варіантів дій через вичерпання наявного часу підвищуються вимоги до пошуку шляхів подолання кризи. Для цього потрібна мобілізація всіх наявних можливостей підприємства. На даній стадії ще є змога подолання гострої кризи, оскільки наявний потенціал достатній для цього.

Відсутність резервних фондів змушує підприємство спрямувати частину резервних коштів на погашення збитків. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, тому що відсутні кошти на її здійснення. Потрібні оперативні заходи для стабілізації фінансового стану підприємства і кошти на здійснення реструктуризації.

Стадія — гостра руйнівна криза. Якщо не вдається подолати гостру кризу, то підприємство вступає в останню стадію розвитку кризового процесу, що завершується його ліквідацією. На цьому етапі вимоги для подолання кризи значно перевищують наявний потенціал. Подолання кризового процесу неможливе через відсутність відповідних дій або невдалі заходи, через гостру нестачу часу, інтенсивність кризових явищ, що посилюється внаслідок деструктивних впливів.

Отже, настає неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного стану, коли недостатньо коштів, щоб профінансувати навіть скорочене відтворення або сплачувати попередні зобов'язання. Виникає загроза припинення виробництва і (або) банкрутства [26, ст. 453].

Таким чином, якщо кризовий процес не блокується на початковому етапі, то можливе знищення системи підприємства. При цьому вихід із кризи стає дедалі проблематичнішим, що призводить до ліквідації підприємства.


РОЗДІЛ 2. ОСНОВИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ

2.1 Сутність і мета антикризового управління

Антикризове управління — це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства [11, ст. 86].

Реалізація поставленої мети полягає в перебуванні належного балансу між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника з урахуванням зрілості (компетентності, досвіду) і готовності колективу до співробітництва.

Необхідно відзначити, що будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього положення має значні негативні наслідки, облік його сприяє безболісному, "оксамитному" проходженню кризових ситуацій.

Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:

- кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

- кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати,

- відсувати;

- до криз можна і необхідно готуватися;

- кризи можна пом'якшувати;

- управління в умовах кризи вимагає особливих підходів,

- спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

- кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;

- управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці

- процеси і мінімізувати їхні наслідки.

Для того, щоб організація домоглася успіху, керівник повинен уміти передбачати можливість, імовірність появи тих чи інших виробничих ситуацій, бути готовим до них і діяти адекватно сформованим обставинам.

2.2 Основні інструменти антикризового управління

Важливими інструментами антикризового управління є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банкрутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація (рис. 2.1).

Управління неспроможністю(банкрутством)

(менеджмент банкрутства)

Рисунок 2.1. Антикризове управління підприємством [11, ст. 89]

Кризис-менеджмент — це управління фінансовою неспроможністю і управління процесом фінансового оздоровлення підприємств. Менеджмент банкрутства — управління судовою і добровільною ліквідацію підприємства. Стратегічне управління — управління, спрямоване на реалізацію стратегії розвитку підприємства відповідно до змін умов зовнішнього середовища. Ризик менеджмент — управління ризиками, спрямоване на зниження втрат від можливих негативних ситуацій у діяльності підприємства. Реінжиніринг — перехід управління від окремих операцій до міжфункціональних бізнес-процесів. Антикризовий реінжиніринг — упередження банкрутства на основі ліквідації збиткових підрозділів, удосконалення організації виробництва і праці, продажу частини майна, скорочення необов'язкових витрат, реорганізація фінансів. Бенчмакінг — програмно-цільове управління інвестиційними, інноваційними та маркетинговими проектами на основі ринкової оцінки конкурентних позицій фірми. Вивчення досвіду конкурентних можливостей однотипових фірм та впровадження у виробництво кращих зразків технологій.

Головна мета антикризового управління — забезпечення стабільного положення на ринку економічних політичних і соціальних метаморфоз на основі упереджуючих стратегічних заходів [11, ст. 89].

2.3 Функції і принципи антикризового управління

Управління завжди цілевизначене, а процес управління являє собою суму усіх функцій, тобто, як відмічав Й. С. Завадський «...вид цілеспрямованої діяльності щодо керованого об'єкта зумовлений кооперацією й поділом праці всередині управлінського персоналу, яким властиве замкнене коло робіт (підфункцій), що об'єднуються спільністю значення і виконують певну роль у менеджерській діяльності» М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі виділяють чотири основні функції: планування, організація, мотивація і контроль. Іванюта С.М. виділяє шість основних антикризових функцій: планування, організація, мотивація, облік, аналіз і контроль.

Початковим етапом процесу управління є планування — інструмент для прийняття управлінських рішень. Планування — це формування місії та цілей організації, розробка стратегії та тактики вирішення поставлених завдань, зокрема щодо упередження та оздоровлення фінансового стану на підприємстві.

Планування — це стратегія та заходи прогнозування і попередження банкрутства. Документальна довгострокова стратегія закріпляється в бізнес-планах, а середньо-термінова і оперативна — в оперативних планах. Антикризове планування передбачає розробку довгострокових цілей та орієнтирів, обґрунтування та впровадження принципово нових напрямів діяльності підприємства, його конкурентоспроможність з урахуванням змін у зовнішньому середовищі. На основі мікроекономічного підходу до генезису підприємства при плануванні необхідною умовою є прогноз ресурсного потенціалу в умовах його обмеженості [11, ст. 90].

Стратегія планування повинна враховувати позиції та розвиток ринку, диверсифікацію виробництва, план фінансового оздоровлення, можливість ліквідації окремих підрозділів. Важливе значення в цьому аспекті відводиться фінансовому плануванню. Перспективне, поточне і оперативне фінансове планування ґрунтується на ринковій кон'юнктурі товарів, раціональних контрактах, орієнтується на реальне одержання власних і залучених фінансових джерел і визначення напрямів їх цільового використання. Його мета — забезпечення виробничого процесу необхідними джерелами фінансування. При фінансовому плануванні використовується балансовий метод. Його зміст полягає в тому, що крім балансування доходів і витрат, визначаються конкретні джерела покриття для кожної статті витрат чи надходжень. Метод відсотка від реалізації, який використовується в західній практиці, полягає в тому, що на основі запланованого обсягу продажу на господарський рік необхідно визначати майбутні витрати, активи і зобов'язання у вигляді відсотка від продажу. Розрахунково-аналітичний метод фінансового планування передбачає оптимізацію виробничих запасів та інших активів під задані параметри виробничого плану, складеного на підставі плану продажу, підбір недостатніх джерел фінансування і обґрунтування їх змісту при формуванні грошових потоків.

Організація передбачає забезпечення виконання антикризового планування, розподіл матеріальних, фінансових та трудових ресурсів антикризового процесу, застосування організаційно-регламентованих методів управління (законів, статутів, положень, інструкцій, наказів, нормативів). З організацією тісно пов'язана координація, яка являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного та гармонійного розвитку різних сторін — технічної, виробничої, фінансової та ін. Координація забезпечує баланс дій у процесі організації групи системи раннього упередження й реагування [11, ст. 91].

Мотивація спрямована на використання мотиваційних чинників суб'єктів антикризового процесу (власників підприємства, персоналу, кризис-групи). Мотив — це усвідомлення вчинків, які потім перетворюються на мету, що спонукає людину до дії, тобто стає свідомістю індивіда. В даному аспекті повинні враховуватись матеріальні, моральні та психологічні мотиви. Мотивація є одним з найважливіших елементів господарського механізму, елемент трудової ситуації, який впливає на поведінку людини у сфері праці. Разом з тим, вона несе в собі і нематеріальне навантаження, яке дозволяє працівникові реалізувати себе як особистість і працівника одночасно. К. Маркс справедливо відмічав, що «...люди, які беруть участь у суспільних відносинах відповідно розвитку їх матеріального виробництва, створюють також принципи, відповідні своїм суспільним відносинам».

Сучасне виробництво неможливе без мотивів підприємницьких реакцій на зміни зовнішнього середовища, внутрішньогосподарські мотиви підприємництва, мотиви конкуренції та підприємницького ризику. Важливе значення в мотиваційному процесі належить: участі працівників в управлінні (творчість, науковість, відповідальність за прибутки і збитки); мотиви відповідальності (виживання, стабільність, лідерство); мотиви професійного зростання (престиж професії, кар'єра, заробітна плата); мотиви комунікації та суперництва [11, ст. 92].

Облік — це система, яка забезпечує спостереження, вимірювання, оформлення, реєстрацію, оброблення, зберігання і подання первинної, поточної, фінансової та податкової інформації. Своєчасний облік дозволяє отримати інформацію і уникнути порушення трудової дисципліни, виявити негосподарське відношення до землі і майна, запобігти перевитратам в результаті господарської діяльності. Формування управлінських рішень на підприємстві залежить від взаємодії внутрішньогосподарського, податкового й фінансового обліку з метою упередження кризових явищ.

Аналіз — це процес, який за допомогою методик, збору, оброблення, збереження інформації дозволяє передбачити можливості загрози кризи від зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Загрози від зовнішнього середовища можна згрупувати як економічні, політичні, ринкові, соціальні, міжнародні, від внутрішнього середовища — маркетингові, фінансові, технологічні, ресурсні та ін. З цією метою доцільно проводити постійний моніторинг — процес нерозривної єдності: збирання інформації — узагальнення — аналізу одержаних результатів — вивчення причин, які їх зумовили, і тенденцій, які при цьому проявляються — розробка заходів, які, з одного боку, обмежували б, а ще краще повністю долали несприятливі чинники, а з іншого — відкривали простір для кращого прояву позитивних діючих чинників — внесення і уточнення змін у розвиток підприємства [11, ст. 94].

Важливою функцією антикризового управління є контроль. Контроль - система спостереження та вивчення економічного механізму управління витратами конкретного підприємства з метою пошуку шляхів ефективного ведення підприємницької діяльності, зорієнтованої на майбутній розвиток підприємства. Однією з причин виникнення кризової ситуації на більшості українських підприємств є незадовільний рівень контролю. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва довели багато господарюючих суб'єктів до межі банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неефективних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах системи контролю, яку здійснює в ряді країн служба контролінгу. Фахівці в галузі санації схиляються до того, що нормальне функціонування підприємства, його фінансове оздоровлення неможливе без впровадження внутрішнього контролінгу та загального інформаційного забезпечення керівництва. У теорії і практиці існує чимало підходів до тлумачення змісту контролінгу як функції антикризового менеджменту. Більшість фахівців у галузі управління та фінансового менеджменту під контролінгом розуміють функціональну систему планування, контролю, аналізу відхилень, координації.

Концепція контролінгу була розроблена в зарубіжній практиці у 80-ті роки XX ст. як засіб активного запобігання кризовим ситуаціям, що призводять до банкрутства. Ця концепція одержала назву «управління відхиленнями», сутністю якої є оперативне порівняння основних планових (нормативних) та фактичних показників з метою виявлення відхилень між ними і визначення взаємозв'язку та взаємозалежності між показниками.

З метою зміцнення фінансового стану підприємств, підвищення ліквідності та платоспроможності контролінг вирішує такі завдання:

— виявлення та ліквідація «вузьких місць» на підприємстві;

— виявлення й розвиток сильних сторін, забезпечення постійного контролю та аналізу ризиків діяльності підприємства;

— виявлення резервів зниження собівартості продукції;

— розробка стратегії розвитку підприємства;

— аналіз відхилень фактичних показників від планових;

— проведення внутрішнього аудиту.

Із наведених основних завдань контролінгу випливає необхідність поступово впровадити його на вітчизняних підприємствах [11, ст. 95].

Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралізацію та ліквідацію кризи. До основних принципів, вважає автор, можна віднести:

— принцип упередження в розв'язанні проблем — передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ;

— принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в тому, щоб знаходити шляхи виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства, відповідно до цього концентрувати ресурси в перебігу цього виявлення специфічних умов розвитку підприємства, враховуючи всі стадії життєвого циклу і наявності конкурентних переваг. Цей принцип передбачає ефективність не через вирішення проблем, а шляхом використання сприятливих можливостей через мінімізацію трудових, матеріальних та фінансових витрат;

— принцип концентрації виробництва, що спрямований на зусилля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект;

— принцип часових обмежень — це той час, визначений законодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур;

— принцип головної ланки, що передбачає пошук головної проблеми (каталізатора кризи), визначає глибинні першопричини виникнення кризових явищ, концентрацію у відповідності до цього зусиль (правових, фінансових, матеріальних, трудових) на розв'язання даної проблеми;

— принцип об'єктивності та реалістичності в оцінюванні ситуації, можливості подолання кризи, спираючись на об'єктивну реальність;

— принцип оптимального співвідношення централізму па децентралізму в прийнятті управлінських рішень — передбачає максимальне залучення персоналу до розробки та централізоване прийняття і впровадження антикризових заходів;

— принцип багатоваріантності та ризиковості, дотримання якого потребує висунення та оцінки не одного рішення, а досить великої кількості альтернатив для врахування ризиків неефективності окремих заходів;

— принцип кадрової політики — збереження та формування унікального кадрового потенціалу шляхом відбору, підготовки та перепідготовки кваліфікованих спеціалістів, які здатні приймати нестандартні, ризикові антикризові заходи, бути стресово-стійкими в умовах кризи;

— принцип мотивації полягає у використанні засобів мотивації (стимулюванні персоналу, збільшенні дольової участі в прибутку), спрямованих на антикризову свідомість персоналу та розв'язання кризових проблем [11, ст. 96].

Отже, антикризове управління — це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.


РОЗДІЛ 3. ПОДОЛАННЯ КРИЗИ, ЇЇ НАСЛІДКИ ТА ЇХ ПОПЕРЕДЖЕННЯ

3.1 Можливість настання кризи

У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це визначається тим, що в управлінні завжди існує ризик, що соціально-економічна система розвивається циклічно, розвивається динамічно зовнішнє середовище, що міняється, співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси.

Управління соціально-економічною системою у визначеній мірі і по своїй суті завжди повинно бути антикризовим. Антикризове управління — це управління, у якому під тиском запланованих чи випадкових факторів поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного стійкого розвитку організації.

Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій.

Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи [4, ст. 121].

Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.

1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованої кредиторами, є зміна в структурі управління й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:

- затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;

- зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності;

- збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

- збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

- зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.

3. Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д. [4, ст. 122].

Необхідність антикризового управління визначається, у першу чергу, цілями і завданнями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що грозять існуванню людини, її здоров'ю, змушує знаходити нові засоби антикризового управління.

3.2 Процес антикризового управління

Кожне підприємство являє собою процес взаємодії управлінської системи і системи, якою управляють. Під системою розуміють сукупність функцій та повноважень, які необхідні для здійснення управлінського впливу. Для переведення системи, якою управляють, у новий стан, або для підтримання стійкості рівноваги її складових елементів слід забезпечити цілеспрямований вплив на основні елементи виробництва (техніку, технологію, організацію, фінанси, маркетинг, персонал). Кожна організаційна система ієрархічна. З метою активної взаємодії персоналу виникає потреба в чіткому інформаційному забезпеченні та отриманні зворотних зв'язків, що можливо лише при об'єднанні людей у певні групи по вертикалі і створенні ступінчастої ієрархічної побудови на підприємстві.

Процес антикризового управління має передбачати цілеспрямованість, послідовність, своєчасність прийняття рішень та їх адаптованість у процесі життєдіяльності підприємства. У авторському розумінні антикризове управління повинно охоплювати всі підсистеми управління підприємством: операційну, технічну, фінансову, стратегічну, маркетингову, кадрову. Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Основна мета антикризового управління полягає в узгодженості та координації дій між цими системами, створенні умов для їх працездатності. Антикризове управління повинно враховувати сучасний етап розвитку теорії і практики менеджменту, механізми упередження і подолання кризових явищ [11, ст. 97].

Процес формування антикризового управління в період кризовості складається з ряду етапів (рис. 3.1):

1 етап — підбір робочої групи, розробка плану графіка, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми;

Рисунок 3.1. Процес антикризового управління [11, ст. 98]

2 етап — діагностика і прогнозування кризових явищ, оцінка параметрів кризи:

— експрес-аналіз відхилення параметрів від норми;

— виявлення причин і прогнозування можливих варіантів розвитку кризи, масштабів збитків, оцінка факторів, які впливають на розвиток кризових ситуацій;

— створення зворотного зв'язку для вивчення розвитку кризи.

3 етап — опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризового стану:

— уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості;

— удосконалення підходів до розгляду проблем і прийняття управлінських рішень;

— аргументація альтернативних варіантів планів подолання кризи й передбачення ризику кожного із них;

4 етап — уточнення антикризової моделі управління:

— оптимізація інноваційних процесів у разі руйнування діючої системи управління;

— проектування і створення ефективнішої системи управління;

— опрацювання та використання методів мотивації персоналу підприємств;

5 етап — моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників грунтується на розумінні того, що зовнішні загрози з боку держави, конкурентів і злочинних угруповань — найнебезпечніші, і можуть визначити повне руйнування антикризових заходів і їхніх результатів [11, ст. 98].

Зовнішні чинники є пріоритетними в оптимізації діяльності зовнішнього середовища. Досвід діяльності підприємств в Україні в 1991—2000 рр. показав, що державні фіскальні органи вилучають у бюджет кошти підприємств різними способами: через обмеження підвищення зростання заробітної плати і поточних витрат, застосування десятків різних зборів і видів відрахувань. Причому працівники податкових служб відслідковують рентабельні підприємства із значною чисельністю працюючих, обмежуючи оперативне маневрування коштами. П

одаткові органи найчастіше незаконно вилучають кошти таких підприємств, розраховуючи, що підприємство після судового розгляду втратить внаслідок інфляції значну частину власних грошей. Внутрішні чинники повинні забезпечити еластичність всередині підприємства шляхом створення дивізіональної структури управління по досвіду СІЛА, організацію дочірніх та малих підприємств шляхом децентралізації великих.

Обґрунтування стратегічних напрямків антикризового управління потребує концептуального підходу (рис. 3.2).

Суб'єктами антикризового управління підприємством як управляючої підсистеми можуть бути:

— власник (власники) підприємства, який самостійно реалізує основні завдання та функції антикризового управління без залучення фахівців;

— фінансовий менеджер забезпечує фінансову стабільність, упереджує негативні наслідки, які можуть призвести підприємство до банкрутства, розробляє заходи фінансового оздоровлення;


Рисунок 3.2. Концептуальна модель процесу антикризового управління підприємством [11, ст. 100]

— персонал — працівники, які здійснюють виробничі та управлінські функції підприємством. Для упередження і подолання кризових явищ можуть створюватись групи по системі раннього упередження і реагування (бухгалтери-аналітики, економісти, юристи, аудитори, адміністратори комп'ютерних мереж) та кризисгрупи (менеджери кризис ситуацій, економісти, аудитори, юристи);

— державні та відомчі органи, консалтингові служби, Департмент з питань банкрутства, тимчасові, арбітражні керуючі вирішують питання відповідно до діючого законодавства [11, ст. 99].

Отже, антикризове управління крім нейтралізації кризових явищ повинно упереджувати їх виникнення через внутрішньогосподарський механізм, а саме — систему раннього упередження і реагування.

3.3 Основні шляхи подолання кризи

Основні шляхи подолання кризи:

- підвищення мобільності капіталу підприємства;

- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;

- зміна форми власності;

- придбання знань в області антикризового управління;

- зміцнення бюджетної дисципліни;

- поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

- створення системи маркетингового управління;

- створення принципово нових моделей управління;

- розробка ефективної системи мотивації персоналу.

- впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

- інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

- створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;

- диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

- санація підприємств;

- реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

- банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління [29, ст. 130].

3.4 Наслідки кризи

Наслідки кризи можуть привести до різких змін чи м'якого тривалого і послідовного виходу. І післякризові зміни в розвитку організації бувають довгостроковими і короткостроковими, якісними і кількісними, оборотними і необоротними. Причому вони можуть носити як позитивний, так і негативний характер як для самої організації, так і для навколишніх (соціум, екологію і т.д.). Тому керівництву необхідно вкрай відповідально підходити до прийняття рішень антикризового характеру.

Різні наслідки кризи визначаються не тільки її характером, але й антикризовим управлінням, що може чи пом'якшувати кризу, чи загострювати її. Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності (рис. 3.3).

У багатьох випадках рятує ентузіазм. Але ентузіазм не може , давати тривалого ефекту, хоча виключати його з програм антикризового управління не варто. При цьому треба розуміти, що й ентузіазм буває різним за своїми джерелами, національними особливостями, традиціями культури і т.д. Якщо ентузіазм використовується для прикриття грубих помилок чи корисливих цілей, він не сприяє зняттю кризової напруги [4, ст. 13].


Рисунок 3.3. Можливі наслідки криз [4, ст. 14]


ВИСНОВКИ

Кризова ситуація — переломний етап функціонування будь-якої системи, у процесі якого вона піддається впливу ззовні або зсередини, що потребує якісно нового реагування. Основною особливістю кризи є те, що вона несе в собі загрозу руйнації системи.

У найзагальнішому випадку кризова ситуація характеризується такими параметрами: наявність загрози першочерговим цілям і цінностям; ефект раптовості для осіб, відповідальних за подолання кризи; гострий дефіцит часу для реагування на загрозу.

Кризовий процес — це безперервний розвиток, що змінює, руйнує наявну структуру зв'язків, відносин або наново формує її. Загалом криза підприємства є обмеженим у часі процесом. Він може бути керованим або, як мінімум, утримуваним у певних межах, перебуває під впливом як внутрішніх, так і зовнішніх чинників. Кризові процеси залежно від підприємства, його структури, інноваційного потенціалу тощо можуть бути різної тривалості, інтенсивності й мати різноманітні наслідки.

Стадії кризового процесу можна охарактеризувати з погляду можливостей, потенціалу подолання кризи і часу її виявлення, а також стримування, визначення потенційних наслідків і необхідних заходів для її ліквідації.

Стадії кризового процесу:

1. Потенційна криза. Криза підприємства як процес бере початок у фазі потенційної, тобто можливої, але ще не реальної кризи підприємства.

2. Прихована (латентна) криза. Ця фаза кризового процесу характеризується прихованою, але з великою мірою ймовірності, кризою, що незабаром починається, впливи якої не визначаються за допомогою стандартного інструментарію.

3. Гостра криза, яку можна подолати. На цьому етапі починається безпосереднє відчуття підприємством негативних наслідків впливу кризи. Водночас посилюється інтенсивність реальних деструктивних впливів на підприємство, що зумовлює гостру нестачу часу для прийняття рішень.

4. Гостра руйнівна криза. Якщо не вдається подолати гостру кризу, то підприємство вступає в останню стадію розвитку кризового процесу, що завершується його ліквідацією.

Антикризове управління — це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.

Важливими інструментами антикризового управління є кризис-менеджмент, стратегічне управління, ризик-менеджмент, банкрутство, реінжиніринг, бенчмаркінг, реструктуризація.

Симптомами настання кризи можуть бути:

1. Негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції.

2. Зміни фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок.

3. Позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Процес подолання кризи складається з таких послідовних етапів як підбір робочої групи, розробка плану графіку, формування інформаційної бази, необхідної для розробки антикризової програми; діагностика і прогнозування кризової ситуації та кризового стану, оцінка параметрів кризи; опрацювання версій і гіпотез щодо шляхів подолання кризових явищ; уточнення і поглиблення реалістичності планів подолання кризовості; уточнення антикризової моделі управління, опрацювання методів мотивації персоналу; моніторинг зовнішніх і внутрішніх чинників.

Основні шляхи подолання кризи:

- підвищення мобільності капіталу підприємства;

- підвищення загального рівня конкурентоспроможності шляхом створення і випуску відповідної продукції;

- зміна форми власності;

- придбання знань в області антикризового управління;

- зміцнення бюджетної дисципліни;

- поліпшення механізму управління фінансовими потоками;

- створення системи маркетингового управління;

- створення принципово нових моделей управління;

- розробка ефективної системи мотивації персоналу.

- впровадження інновацій в усіх сферах господарювання;

- інвестування для впровадження інновацій та розвитку підприємництва;

- створення нових і трансформація існуючих організаційних форм управління на всіх рівнях;

- диверсифікація суб'єктів підприємницької діяльності;

- санація підприємств;

- реструктуризація та реінжиніринг діючих підприємств;

- банкрутство підприємства як метод пошуку ефективного власника;

- консалтинг-менеджмент як елемент антикризового управління


СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Антоненко Л. А., Іванюта С. М., Іванюта В. Ф. «Методичні рекомендації по проведенню ділової гри «Формування кризис-групи» — Полтава: ПДАА, 2002. — 31с.

2. Баєва О. В., Ковальська Н. І. «Практичні аспекти менеджменту» – К.: МАУП, 2006. – Ч. 1 – 172 с.

3. Баєва О.В., Новальська Н.І., Згалат-Лозинська Л.О. «Основи менеджменту: практикум: Навч. посіб., 2 ч.» – К.: Центр учбової літератури, 2007 — 524 с..

4. Василенко В.А. «Антикризове управління підприємством». – Київ: ЦУЛ, 2003. – 504 с.

5. Василенко В.А., Мельник И.Е. «Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента». — М.: МГИУ, 2001. —532 с.

6. Виноградська А.М. “Основи підприємництва: Навчальний посібник, 2-е видання”. – К.: Кондор, 2005. – 544 с.

7. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Ісканова О. М. “Організація праці менеджера” – К.: Кондор. – 2003. – 414 с.

8. Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А. “Менеджмент. 2-е изд.” — СПб.: Питер, 2003. — 224 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).

9. Гірняк О. М., Ладновський П. П. “Менеджмент” – Львов: “Магнолія 2006”, 2007, - 352 с.

10. Иванова Г.П. «Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздаровлению». – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995

11. Іванюта С.М. «Антикризове управління підприємством». – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 288 с.

12. Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента: учебное пособие” – 5-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2002. – 336 с.

13. Коростелев В.А. «Роль консалтинга в управлении бизнесом: Учеб. Пособие». - К.: МАУП, 2004. - 252 с.

14. Коротков З.М. «Антикризисное управление». — М.: ИНФРА-М, 2001. — 432 с.

15. Короткова Э.М. ««Антикризисное управление». – М.: ИНФРА-М, - 2000. – 432 с.

16. Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. «Менеджмент для керівників» – К.: Товариство «Знання», КОО, 1999 – 556 с.

17. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. “Основи менеджменту: Підручник.” — К.: «Академ-видав», 2003. — 416 с. (Альма-матер).

18. Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основи менеджмента» – М.: “Дело”, - 1992. – 702 с.

19. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. «Основи адміністративного менеджменту» : Навч. посіб. – К.: «Центр навчальної літератури», 2004. - 560с.

20. Осовська Г.В., Копитова І.В. «Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник.» - К.: Кондор, 2005.- 581 с.

21. Осовська Г.В., Осовський О.А. “Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене.” - К.: «Кондор», 2006. - 664 с.

22. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А., «Основи менеджменту» – К.: Видавництво Соломіє Павличко «Основи», - 2002. – 671 с.

23. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций». — 3-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2003. — 152 с ил. — Библиогр.: с. 147-148.

24. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. «Сучасний менеджмент організацій». – К.: МАУП, 2007. – 488 с.

25. Федоренко В.Г., Денисенко М.П., Руженський М.М. «Підприємництво». – К.: МАУП, 2005. – 280 с.

26. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. «Бізнес-менеджмент» – К.: МАУП, 2007, - 632 с.

27. Хміль Ф. І. «Основи менеджменту: Підручник». — К.: Академвидав, 2005. — 608 с. (Альма-матер)

28. Хомяков В.І. «Менеджмент підприємств» – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Кондор, 2005. – 434 с.

29. Чернявський А.Д. «Антикризове управління підприємством». – К.: МАУП, 2006. – 256 с.

30. Щекин Г. В. «Теория и практика управления персоналом» - К.: МАУП, 2003. – 280 с.

31. Щекин Г.В. «Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых людей». — К.: МАУП, 2004. — 232 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий