Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.
2. Анализ внешней обстановки.
Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы.
3. Анализ внутренних ресурсов.
Третий компонент стратегического анализа - анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.
Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.
Второй ключевой этап стратегического процесса - стратегический выбор. Можно выделить четыре компонента процесса стратегического выбора:
1. Выработка стратегических вариантов.
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе основным является следующий вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, хотя обычно существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая «очевидность» всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.
2. Оценка стратегических вариантов.
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии должны сравнить их между собой, учитывая при таком сравнении, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение организационных целей. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.
3. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы.
Подчас требуются тысячи идей, чтобы возник десяток стратегий, которые воплотятся в один - два удачных проекта. Выживание компании требует наличия множества различных альтернатив для замещения вымирающих стратегий. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.
Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т. д. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.
С целью облегчить успех принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Успешное внедрение стратегии требует соответствия стратегии, структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, принятия других культурных ценностей и систем контроля.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Любая стратегия рано или поздно изживает себя и должна заменяться новой. Как-то Билл Гейтс заметил, что Майкрософт (Microsoft) всегда в двух-трех годах от краха. Конечно, это преувеличение, но мысль Гейтса ясна: многое из того, чем сегодня занимается компания, может быть, уже завтра станет ненужным. Поэтому чрезвычайно важным является постоянная оценка стратегий и их реализации. Важной частью процесса оценки является выбор соответствующих критериев. Эти критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, осуществимость, т. е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, и приемлемость, т. е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение организационных целей.
4. Какую стратегию дальнейшего развития Вы можете предложить?
Одним из вариантов выхода АО «Машпром» из сложившейся критической ситуации можно предложить обновить управленческий персонал. Также необходимо проводить тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Необходимо подобрать узкую группу людей, которая бы начала разработку и внедрение новой концепции развития. Когда будет адаптирован и мобилизован «верхний этаж», группу необходимо расширить. Критерий: привлекать тех, кто открыт к новому или, по крайне мере, не потерял способность переориентироваться. Далее необходимо осуществить переход уже на нижние этажи, на уровень мастеров и рабочих.
Таким образом, необходимо провести структурную перестройку - в самостоятельные предприятия выделить вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство разбить на центры финансовой ответственности (ЦФО).
Вхождение в рынок для различных цехов неодинаково по эффективности, но в плюсе должны оказаться все. Самостоятельность слишком дорога менеджерам, и они компенсируют затраты на управление за счет экономии по другим статьям.
Служба маркетинга может изменить стратегию серийного производства в пользу техники нового класса, которые до этого были в опытных образцах и мелкой серии. Однако судьба предприятия, решается даже не маркетингом, а научно-техническим центром. Его следует сохранить. НТЦ должен включать научно-исследовательский отдел, генеральное конструкторское бюро, лаборатории, вспомогательные технические службы.
Использование поточной линии по производству пищевых концентратов также позволит получить дополнительный доход (хоть и не большой).
5. Согласны ли Вы с предложениями бухгалтера И. Дорошко? Обоснуйте
Предложение бухгалтера И.Дорошко поможет предприятию выйти из сложившейся кризисной ситуации. Пакет со 100 % акций предприятия должны неплохо оценить на Лондонской бирже, а на полученные деньги можно начать более доходный и перспективный бизнес, необходимо только собрать команду уверенных в себе людей, поскольку человеческий фактор является ключевым в управлении.
Список использованных источников
1. Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004. - 328 с.
2. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Форум: Инфра-М, 2004. - 256 с.
3. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004. - 510 с.
4. Риск-менеджмент: Учебник / В. Н. Вяткин, И. В. Вяткин, В. А. Гамза, Ю. Ю. Екатернославский, Дж. Дж. Хэмптон под ред. И. Юргенса. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2003. - 512 с.
5. Стратегический менеджмент. Панов А.И., Коробейников И.О. - М.: Приор, 2004. - 285 с.
6. Стратегическое планирование / под ред. Э.А. Уткина. М.: Приор, 1998. - 442 с.