Дело в том, что клиент может быть докой в своем бизнесе, но он не является специалистом по рекламе в конкретном издании. Все, с чем он сталкивался в предыдущие годы, - это типовое и часто бездумное размещение (да простят меня профессиональные рекламисты, но для большинства это действительно так, иначе бы компании не отказывались от рекламы). Только само издание может знать, как лучше подать информацию той или иной целевой аудитории, чтобы она отреагировала так, как требуется клиенту. Для этого нужен не просто анализ рекламодателей, но анализ бизнес-эффективности различных вариантов размещений, форматов, контента и прочих характеристик рекламной активности. Если издание не делало этого в предыдущие годы, самое время начать сейчас, т.к клиентам теперь надо продавать не рекламный модуль, а технологию решения их задач и косвенные гарантии на примере прошлых периодов своего или аналогичных изданий.
Подобный инструмент продажи не нов, но крайне мало использовался в последние годы, и данные о бизнес-эффективности различных рекламных инструментов, статистике и пр. для него надо создавать на уровне менеджмента компании, а потом оформлять как технологию и обучать ей менеджеров по продажам. Воспользуйтесь рекомендацией и получайте прекрасные результаты! Рассмотрим другой пример.
На рынке промышленного оборудования основная масса компаний использовала в работе сугубо реактивный подход. Модель запросов и продаж выглядела следующим образом: сотрудник клиента, ответственный за закупки, вооружившись справочниками и данными Интернета, обзванивал возможных поставщиков оборудования, которое ему требовалось в конкретный момент. На телефонный звонок потенциального клиента отвечал технический специалист по тому или иному виду оборудования со стороны поставщика.
Совместно они обсуждали, какое оборудование может соответствовать запросу и быть предоставлено поставщиком, а также объемы, сроки и коммерческие условия поставки, после чего каждый отправлялся заниматься своим делом: консультант со стороны поставщика готовил соответствующее коммерческое предложение и отсылал его клиенту, а закупщик продолжал обзвон поставщиков по своему списку в надежде на более выгодное предложение по срокам поставки, по цене, по качеству.
Промышленность пострадала в период 2008- 2009 гг. сильнее остальных отраслей. Поток заказов иссяк, и входящие звонки сошли практически на нет. Те производства, что еще работали, эксплуатировали существующее оборудование, не закупали нового, и финансовый поток к поставщикам оборудования сократился до минимума.
Поставщики сделали очевидный вывод: где-то деньги все-таки есть, значит, их надо сконцентрировать у себя. Они поставили задачу техническим специалистам обзванивать предприятия как по имеющейся базе, так и в поисках клиентов и ввели норматив - 30 исходящих звонков в день.
Цель звонка - получение заказа. По "холодным" звонкам провели тренинг, но в итоге столкнулись лишь с отсутствием заказов и полной демотивацией сотрудников. Руководство сделало вывод: люди разучились работать активно - и снизило им зарплату, сделав основной частью дохода процент от выручки. В результате лучшие работники уволились.
Давайте сделаем шаг назад и поищем правильный путь. Вывод вроде бы верный: деньги есть, и их надо сконцентрировать у себя, но шанс выйти на компанию, имеющую потребность в поставках оборудования, но не решившую эту проблему, просто обзванивая всех подряд, составляет менее 0,01%. Прогнозируемое отсутствие результата и смысла работы неизбежно приведет к прекращению самой работы.
Понимая это, надо понять и то, что изменилось в бизнес-процессах предприятий в текущих условиях, т.е., как и в примере с рекламой, углубиться в понимание бизнеса клиента. Несомненно, мы быстро увидим следующее: при ограниченности финансовых ресурсов функция контроля за их освоением чаще всего переходит к топ-менеджерам предприятий. Обзванивая клиентов, надо не выяснять, есть ли у них для нас заказ, а детально расспрашивать, каково состояние их бизнеса на сегодняшний день.
Если бизнес сохранился, мы вправе рассчитывать на потребность в оборудовании со стороны данной компании сегодня или завтра, но, чтобы не пропустить момент ее возникновения, необходимо уже сегодня договориться о том, что, когда будет нужно, менеджер клиента наберет именно наш телефон, а не чей-либо еще. Договариваться нужно с теми, кто теперь распоряжается бюджетом на закупки, т.е. с руководством. Заниматься этим должны либо руководители компании-поставщика, либо специально выделенные и обученные менеджеры по активным продажам.
Таким образом, с точки зрения решения бизнес-задач бессмысленно учить менеджеров технике "холодных" звонков. Важно скорректировать операционную систему продаж, выделив как минимум две группы сотрудников: активных менеджеров и руководство: их следует обучить техникам переговоров на высоком уровне; менеджеров на телефоне, предварительно обучив их алгоритмам и технологиям сбора информации о состоянии бизнеса клиента, о смене им уровней принятия решений, техникам поддержания отношений с ЛПР даже в отсутствие заказов, чтобы к моменту появления денег клиент помнил именно наше название и знал, где быстро найти именно наш телефон.
Это лишь самые первые шаги и изменения, которые требуется осуществить.
Основной вывод таков: нередко работа сотрудника не дает результатов не потому, что он не хочет или не может работать, а потому, что мы ставим неверные цели и даем не те инструменты.
Сегодня крайне важно понимать бизнес-процессы всех партнеров, с которыми мы работаем, потому что на рынке покупателя именно последний делает выбор, т.к именно в его руках сосредоточены деньги. Задача продающих компаний - понять, какими критериями выбора покупатель руководствуется. Все, что для этого требуется, это понимание бизнеса клиентов. Мы забыли об этом за последние годы, так давайте же вспомним!