організаційне проектування;
впровадження організаційних змін.
Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу
Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.
Досвід функціонування організацій показує, що ефективно діюча система управління забезпечує високі результати діяльності, тому під час оцінювання ОСУ використовуються як загальноекономічні показники, так і специфічні характеристики, які дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.
До загальноекономічних показників належать:
темпи зростання виробництва товарної продукції;
виробництво продукції на 1 грн. витрат;
рентабельність виробництва;
відносна економія:
а) основних виробничих фондів;
б) нормованих обігових коштів;
в) матеріальних витрат;
г) фонду оплати праці;
темпи зростання продуктивності праці;
частка приросту товарної продукції (ТП);
економія живої праці;
матеріальні витрати на 1 грн. ТП;
витрати найважливіших матеріальних ресурсів у натуральному виразі на 1 грн ТП тощо.
Специфічні показники, що доцільно використовувати для аналізу ОСУ:
витрати на утримання одного працівника апарату управління;
кількість документів, що припадають на одного працівника управління;
коефіцієнт виконання наказів (команд, доручень);
коефіцієнт якості виконання управлінських функцій;
коефіцієнт оперативності роботи апарату управління;
коефіцієнт керованості, який відбиває ступінь середнього завантаження одного керівника і-го рівня, який керує певною кількістю підлеглих з урахуванням норми керованості;
коефіцієнт централізації функцій управління, який визначається на основі співвідношення даних про чисельність керівників, спеціалістів та службовців, зайнятих в апараті заводоуправління, і загальної кількості працівників, що виконують цю функцію по підприємству в цілому;
коефіцієнт економічності апарату управління, який використовується для оцінювання ступеня відповідності фактичної структури та чисельності апарату управління типовій структурі та нормативній чисельності;
норматив витрат на управління по підприємству;
обсяг продукції на одного працівника управління по підприємству;
продуктивність праці управлінського персоналу;
питома вага витрат, пов’язаних із механізацією (автоматизацією) управлінської праці;
питома вага працівників управління;
рівень механізації (автоматизації) управлінських робіт тощо.
Досвід вітчизняних, міжнародних підприємств свідчить, що багато з них мають "хворобу великих компаній", тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими "косметичними ремонтами", не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.
Для оцінювання розробленої (такої, що функціонує) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі запитання:
1. Чи працює організація цілеспрямовано:
які конкретні цілі та стратегії вона має;
чи реалізуються вони;
чи можна їх перелічити і проконтролювати?
2. Чи достатньо гнучка структура організації:
як швидко вона реагувала на останні зміни;
наскільки швидко можуть прийматись рішення?
3. Чи добре проглядається організаційна структура:
для всіх співробітників;
для споживачів;
чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур.
4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні:
який ступінь свободи мають різні рівні управління;
чи поводяться співробітники організації як підприємці;
які питання обговорюються в дорадчих структурах;
чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно.
5. Що є опорою організації:
чи залежить організація від декількох клієнтів;
чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології;
чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити.
6. Як працює організація з економічного погляду:
чи достатньо інформації про фінансовий стан;
скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи;
чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;
чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень.
7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань:
чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях;
як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;
з чого складається політика менеджменту у цій організації.
8. Чи панує в організації дух співробітництва:
наскільки є сильною психологія "моя хата скраю";
як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції;
чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ.
9. Чи мають менеджери достатньо інформації;
чи швидко менеджери дізнаються про останні події;
чи не завантажені менеджери кількістю цифр, які ні про що не свідчать;
чи можна на основі наявності інформації приймати відповідальні рішення.
Організаційному прогресу властиві певні особливості, що відрізняють його від науково-технічного прогресу.
По-перше, НТП є безпосереднім і головним чинником зростання продуктивності (ефективності) виробництва, а організаційний прогрес забезпечує реалізацію створюваних НТП потенційних можливостей інтенсифікації виробничо-трудових процесів.
По-друге, створення і впровадження нової техніки й технології, застосування нових конструкційних матеріалів та освоєння нових виробів приводять до зниження трудомісткості їхнього виготовлення, а вдосконалення організації виробництва і праці дає змогу зменшити втрати робочого часу і простої устаткування.
По-третє, практичну реалізацію окремих напрямків НТП постійно зв'язано з великими затратами суспільної праці, матеріальних і фінансових ресурсів; здійснення ж заходів організаційного характеру в багатьох випадках не потребує нових витрат (у крайньому разі - незначних додаткових ресурсів).
З-поміж організаційних чинників розвитку економіки галузей народного господарства ключову роль відіграє організація виробництва - певним чином упорядкована й скоординована в часі та просторі система взаємодії провідних елементів виробничого процесу, тобто людей (працівників), знарядь і предметів праці; вона охоплює всі ланки виробництва (від робочого місця на окремому підприємстві до групи підприємств однієї або різних галузей виробничої сфери). У зв'язку з цим необхідно розрізняти локальні (ізольовані) та суспільні форми організації виробництва. Перші було покликано до життя одиничним поділом праці і вони включають: поділ та інтеграцію виробничих процесів усередині підприємства; кооперування окремих виробничих ланок - дільниць, цехів; раціональне поєднання всіх елементів процесу виробництва в межах дільниці, цеху, підприємства в цілому. Суспільні форми організації виробництва виникають і розвиваються внаслідок загального та часткового поділу праці. До них належать: концентрація, деконцентрація, оптимізація розмірів виробництва в межах галузі; спеціалізація й кооперування підприємств однієї або різних галузей народного господарства, конверсія виробництва; комбінування різно-галузевого виробництва, диверсифікація підприємств; розміщення (територіальна організація) підприємств.
Складовою частиною організації виробництва служить організація праці, що визначає технологію інтегрування окремих працівників у комбіновану робочу силу, сукупну живу працю, спроможну продукувати матеріальні блага й духовні цінності. Під організацією праці заведено розуміти певне поєднання працівників у часі і просторі для досягнення найбільшої ефективності трудових процесів за умов конкретно застосовуваної технології та організації виробництва. Поєднання учасників трудового процесу в часі забезпечується різними формами поділу й кооперації праці, організацією обслуговування робочих місць, установленням раціональних режимів праці. Просторове поєднання працівників на виробництві знаходить втілення в різних формах побудови бригад та інших виробничих ланок підприємства, у варіантному закріпленні персоналу за відповідними робочими місцями тощо.
До організаційного прогресу треба відносити вдосконалення не лише безпосередньо процесів виробництва і праці, а й функціонування окремих, чи всієї сукупності елементів господарського механізму - системи управління, планування (програмування), фінансування, матеріального стимулювання, матеріально-технічного забезпечення, науково-технічного обслуговування тощо. Постійна раціоналізація системи господарювання є важливою передумовою поліпшення організації трудової діяльності персоналу, засобом поєднання науково-технічного та організаційного прогресу, що, у свою чергу, забезпечує підвищення ефективності виробництва через його всебічну інтенсифікацію.
Залежно від місця прийняття і реалізації організаційних рішень, масштабності їхнього впливу на проміжні та кінцеві результати діяльності людей можна виокремити два напрямки організаційного прогресу - загальносистемний і внутрішньовиробничий, кожен з яких охоплює ті самі об'єкти. Здійснюваний у суспільному масштабі, проте в різних межах (об'єднань підприємств, комбінатів, галузей, регіонів, національної економіки в цілому), загальносистемний організаційний прогрес є визначальним. Саме він окреслює орієнтири для розробки і прийняття численних високоефективних організаційних рішень внутрішньовиробничого характеру. У свою чергу, локальний організаційний прогрес на підприємствах сприяє підвищенню організаційного рівня діяльності більших і складніших виробничо-господарських систем.