Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.
«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:
- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственным за весь процесс;
- отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;
- имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполнителям.
Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.
Рассмотрим последствия БПР в контексте четырех аспектов.
Переход от функциональных подразделений к командам процессов:
БПР объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам:
- команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;
- «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;
- команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.
Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями предприятия; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.
Изменяются требования к работникам: БПР стимулирует переход сотрудников предприятия от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.
Изменяются требования к уровню подготовки работников: БПР стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников предприятия к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения).
Изменяются оценка эффективности и оплата труда: БПР стимулирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда. Оплата производится не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).
Изменяется критерий продвижения в должности: БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».
Изменяется цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы предприятия - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.
Изменяются функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции тренера. Изменяется организационная структура предприятия БПР преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.
Изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим, когда администрация предприятия исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.
Реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры.
Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:
Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;
Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;
Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.
2. Характеристика ПЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»
ПЧУП «Универсал Бобруйск» является частным унитарным предприятием, основанным на частной собственности ОО «БелОГ».
Целью ПЧУП «Универсал Бобруйск» является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка.
Предметом деятельности предприятия является производство продукции и товаров, оказание услуг населению, перевозки пассажиров и грузов, розничная торговля и торгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ПЧУП «Универсал Бобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовой реабилитации лиц с нарушением слуха.
Целью предприятия является производство и реализация конкурентоспособной продукции в соответствии с потребностями рынка. В настоящее время предприятием выпускается около 300 наименований продукции: металлоучасток (автомобильные шланги, зап. части), участок сборки зеркал, прессово-сборочный участок (электропатроны), участок товаров народного потребления (швейные изделия, изделия из лозы).
Организационную структуру на ПЧУП «Универсал Бобруйск» можно отнести к линейно-функциональной оргструктуре так как она строится по функциональным подсистемам (Рис.1)
Линейно-функциональная организационная структура эффективна в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатками такой структуры являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.
Среднесписочная численность работников ПЧУП «Универсал Бобруйск» (без учета работников клуба, столовой, спорткомплекса, медпункта) составляет 424 человека, из них здоровых 152 человека или 35,8% при утвержденном нормативе 38%,из 424 человек :
управляющий персонал – 68 человек
рабочие – 356 человек
В том числе по подразделениям :
участок сборки шлангов всего 61 человек из них:
- начальник участка – 1 человек
- сменные мастера – 2 человека
- рабочие – 58 человек
- участок сборки зеркал всего 116 человек из них:
- начальник участка – 1 человек
- сменные мастера – 3 человека
- рабочие – 112 человек
- прессово-сборочный участок всего 86 человек из них:
- начальник участка – 1 человек
- сменные мастера – 2 человека
- рабочие 83 человека
- участок товаров народного потребления всего 33 человека из них:
- начальник участка – 1 человек
- сменный мастер – 1 человек
- рабочие – 31 человек прочие вспомогательные рабочие – 60 человек
В состав администрации предприятия входят следующие работники:
работники отдела материально-технического снабжения и сбыта;
работники технического отдела;
работники планово-производственного отдела;
работники бухгалтерии;
работники отдела АСУП и т.д.
В общей сложности численность администрации составляет 56 человек.
При проведении анализа организационной структуры ПЧУП «Универсал Бобруйск» на соответствие нормам управляемости можно сделать вывод, что норма управляемости на данном предприятии превышает допустимую (8-12 подчиненных на одного руководителя), так как в нашем случае на одного руководителя в среднем приходится 17 подчиненных.