регистрация / вход

Инновации в контроле

Задача управленческой деятельности-количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Всеобщее управление качеством. Ориентация на потребителя и лидерство руководства. Вовлечение сотрудников. Системный подход к управлению.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»

РЕФЕРАТ

ИННОВАЦИИ В КОНТРОЛЕ

Выполнил________________

Принял(а) Савченко А.В.

Москва, 2008


СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….3

1. TQM– всеобщее управление качеством....................................................................4

2. Контроллинг...............................................................................................................12

3. Самоконтроль менеджера........................................................................................19

Заключение………………………………………………………………………30

Литература……………………………………………………………………….32


ВВЕДЕНИЕ

Одной из задач управленческой деятельности является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации. Для этого руководитель сопоставляет плановые и фактические показатели и выявляет их совпадение или несовпадение.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда ими сформулированы цели и задачи, создана организация. Контроль очень важен для успешного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится чрезвычайно сложно. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

Контроль необходим для регулирования деятельности организации, формы реализации этой функции постоянно совершенствуются и развиваются. В передовых организациях успешно применяются инновации в контроле, и такими основными инновационными направлениями в контроле являются TQM – всеобщее руководство качеством, контроллинг и самоконтроль менеджеров.


1. TQM– всеобщее управление качеством

TQM(TotalQualityManagement) – это управление качеством деятельности организации в современных условиях ужесточения конкуренции и борьбы за лояльность потребителя .

Всеобщее управление качеством (TQM) – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов получения качественной продукции, предназначенная для управления компаниями с целью удовлетворения нужд потребителя в быстро меняющемся мире. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.

Компании отвечают за качество выпускаемой продукции. Они через каналы поступления продукции снабжают потребителей, которые и оценивают, в конечном счете, качество продукции предприятия. Как бы положительно ни оценивала свою продукцию или оказываемую услугу организация, если потребитель оценивает качество отрицательно, то результат понятен. Результат оценки потребителями качества продукции в виде обратной связи воздействует на компанию и оказывает влияние на ее существование.

Качество продукции определяет лояльность потребителей.

Качество – это степень соответствия присущих продукции характеристик требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей.

Качество не является неотъемлемым свойством продукции – это изменяющаяся характеристика. Качество всегда относится к категории сравнения. Одна и та же продукция в одних условиях оценивается положительно, а в других – отрицательно. Рабочая одежда, удобная для работы на даче, будет негативно восприниматься в офисе.

Контроль качества продукции и технологических процессов традиционным для ХХ века способом в новых условиях глобализации мировой экономики невозможен. Поэтому не эпизодический контроль продукции, а непрерывных контроль качества труда и технологических процессов передается непосредственно работникам организации.

Если раньше на предприятии контроль качества осуществлялся лишь управляющим производством, то теперь, помимо этого отдела управления производством, для осуществления эффективной деятельности предприятия невозможно обойтись без самостоятельно функционирующего контроля качества продукции.

Чем же определяется качество деятельности организации? Конечно, как мы уже определили, качеством продукции.

А чем определяется качество продукции? Что позволяет компании всегда выпускать продукцию качественно? Только качественный процесс выпуска продукции всегда обеспечивает высокое качество. Например, отечественные автомобили не обладают высоким качеством из-за низкого качества производства.

Однако само качество процесса выпуска продукции предопределено качеством процесса управления.

При несоответствующем качестве управления результат будет получаться «как всегда», а не «как хотели». Потому для налаживания в организациях качественных процессов управления, для получения всеобъемлющего качества разработаны международные стандарты качества, по которым предприятия сертифицируют свои системы управления качеством.

Если посмотреть на историю управления качеством, то до середины 60-х гг. ХХ в. основное внимание в организациях уделялось обеспечению качества продукции. Главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции, что и осуществлялось службами контроля. Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывались различными методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием достижений научно-технического процесса. Организационно система контроля качества соответствовала структуре производственного процесса и отвечала его требованиям. При этом если производственный процесс (от закупки сырья до изготовления готовой продукции) протекал на одном предприятии, то осуществлялся приемочный контроль качества перед отправкой его потребителю. Технология изготовления продукции могла состоять из большого числа операций и отличаться сложностью. В этом случае приемочный контроль сочетался с операционным. Значительная роль отводилась входному контролю закупаемого сырья. Система контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъятие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можно раньше. Это обуславливалось тем, что последующая обработка дефектного продукта приводила к серьезным потерям и неоправданно увеличивала издержки на производство продукции. Подход к обеспечению качества лишь с позиций контроля требовал (при стопроцентном контроле параметров каждой детали или изделия) много квалифицированных контролеров. В крупных промышленных компаниях США число контролеров стало соизмеримо по численности с производственным персоналом.

Самым важным достижением на этом этапе развития структур, обеспечивающих качество, стало применение методов математической статистики. Методы математической статистики позволяли с заданной вероятностью оценивать качество изделий с применением выборочного контроля. Они способствовали сокращению затрат времени на контрольные операции и повышению эффективности контроля. В последствии новые условия производства потребовали поиска более совершенных и эффективных методов обеспечения качества. На совершенствование методов обеспечения качества оказали влияние такие области научных знаний, как исследование операций, кибернетика, системотехника и общая теория систем. Кибернетический подход послужил основой появления концепции управления качеством, которая пришла на смену традиционной концепции контроля качества продукции. Эта концепция появилась после второй мировой войны и послужила источником «японского чуда», когда Япония стала побеждать в международной конкуренции с помощью качественной и недорогой продукции.

Для обеспечения качества продукции в соответствии с новой концепцией рассматривался каждый этап в процессе создания изделия (а не только его конечный результат). Такой анализ позволял не ограничиваться констатацией брака, а выявить и проанализировать причины его возникновения и разработать меры по стабилизации уровня качества. Таким образом, появилась возможность управлять качеством.

В этой новой концепции было уточнено место контроля продукции в обеспечении качества. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная цель этой системы – обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего процесса создания продукции.

Развитие этой идеи привело к пониманию важности характера управленческих процессов в получении качественных изделий и постулату, что вопросами обеспечения качества в компании должны заниматься все: сверху донизу и снизу вверх. Область управления качеством распространилась на все элементы организации, приобретя тотальный характер.

Невозможно точно установить дату создания концепции TQM – это был перманентный процесс, не завершенный по сей день. Об этом свидетельствует история сертификации систем управления качеством. Международные стандарты ИСО серии 9000 периодически совершенствуются в целях обеспечения развития менеджмента качества и права потребителя на информацию о качестве продукции.

Феноменальный мировой успех стандартов ИСО серии 9000 объясняется несколькими причинами:

· актуальностью тематики всеобщего качества;

· наличием мирового консенсуса в отношении стандартов;

· мультипликативной схемой распространения.

Последнее обстоятельство состоит в том, что требования стандарта распространяются на поставщиков организации, которые в свою очередь требуют сертификации от субподрядчиков и т. д.

Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В менеджменте качества для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM, зафиксированных в версии ИСО 9000:2000:

1. Ориентация на потребителя.

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому должна понимать потребности потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и потенциального.

2. Лидерство руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы достижения целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

В любом направлении деятельности организации необходимо осуществлять такое руководство, при котором гарантируется качественная организация всех процессов, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Руководитель должен создать условия, необходимые для успешной реализации всех принципов системного управления качеством.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается в концепции TQM как самое большое богатство организации, и необходимо создавать все условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Необходимо добиться, чтобы у каждого возникла внутренняя потребность в улучшениях.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как единый процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

ИСО 9000 предлагает выделить эти процессы и внедрить некоторые дополнительные (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.). Это проводится для оптимизации использования ресурсов в каждом выделенном процессе, что означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика. Практика показала, что трудности и проблемы, обусловленные тем, что единые процессы обслуживаются организационно обособленными подразделениями, что можно и нужно устранять путем использования системного подхода.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и планов по управлению качеством.

6. Постоянное улучшение.

В области качества организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в будущем.

Цели и задачи организации должны основываться на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Опыт японской, а затем американской и европейской промышленности показал, что устанавливать пределы улучшения недопустимо, само улучшение должно быть системой и составной частью системы управления.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т.д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т.д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. Необходимо устанавливать документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества. Этот принцип, суть которого в простейших случаях очевидна, необходимо реализовывать по отношению как к внешним, так и к внутренним поставщикам.

Принципы менеджмента качества представляют собой единую взаимосвязанную систему. Невозможно, применяя часть принципов, обеспечить качество деятельности. Только использование всех вместе в едином подходе дает эффект и приводит к гарантированному обеспечению всеобщего качества. При этом минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы системы менеджмента качества является отсутствие дефектов, или – принцип «делай правильно с первого раза».

Подготовка и реализация системы менеджмента качества проводится в соответствии с вышеизложенными принципами и, как правило, состоит из нескольких этапов:

• анализа потребностей, и ожиданий потребителей и заинтересованных сторон;

• разработки политики и целей организации в области качества;

• выделения процессов и ответственности для обеспечения качества;

• выделения приоритетов и ресурсов для обеспечения качества;

• определения методов оценки качества на каждом этапе производства, реализации;

• применения методов оценки качества для анализа эффективности и результативности;

• анализа несоответствий, причин несоответствий и их устранения, предупреждения появления несоответствий;

• организации системы контроля, управления качеством и совершенствования.

Такой подход также применим для поддержания в рабочем состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества. Организация, реализующая указанный выше подход к управлению качеством, создает доверие к возможностям своих процессов и качеству своей продукции, а также обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это приводит к росту удовлетворенности потребителей, других заинтересованных сторон и к успеху организации.

2. Контроллинг

Для понимания сущности контроллинга рассмотрим ситуацию, которая возможна на предприятии, где не знакомы с методами контроллинга, и в которой часто оказывались российские предприятия при переходе от плановой экономики к рыночной.

Пример: предприятие запланировало и произвело 5 тыс. шт. изделий в текущем году. Себестоимость одного изделия – 40 у.е. Оптовая цена одного изделия – 50 у.е. Отдел сбыта сумел продать 3,5 тыс. шт. изделий. Какую прибыль получило предприятие?

Плановую: 5000 х 50 – 5000 х 40 = 50 тыс. у.е.

Или фактическую: 3500 х 50 – 5000 х 40 = – 25 тыс. у.е.

Избегать подобных результатов помогает контроллинг.

Слово контроллинг произошло от английского tocontrol «контролировать, управлять», которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего «реестр, проверочный список». Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Велико­британии и США укоренился термин управленческий учет (managerialaccounting, managementaccounting), хотя работ­ников, в чьи должностные обязанности входит ведение управлен­ческого учета, там называют контролерами (controller). Собственно термин контроллинг принят в Германии, откуда он и пришел в Россию. Поскольку отечественная терминология пока не устоялась, в России используют оба термина: и контроллинг, и управленческий учет. Однако термин контроллинг более ин­формационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения ко­нечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг — новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и другие операции менеджмента для достижения оперативных и стратегических целей организации.

Контроллинг включает в себя установление цели предпри­ятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществление функций контроля от­клонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Он осуществляет информационное обеспечение процесса при­нятия решений в целях оптимального использования имею­щихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон предприятия. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является синтезом плани­рования, учета, контроля, экономического анализа, организации информационных потоков и многого другого.

Контроль как функция управления в основном направлен на выполненное, достигнутое и полученное, он занимается фиксированием фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в дея­тельности предприятия. В отличие от этого, контроллинг, занимая особое место в системе управления предприятием, как система, развивающая традиционный подход к контролю, направлен на будущее, он нацелен на перспективу и совершенствование этой перспективы. В контроллинге выявляются ожидания организации, прогнозируется ее будущее состояние, и планируются действия для достижения желаемого состояния. Контроллинг можно определить как систему контроля экономического будущего организации, контроля процессов получения прибыли организацией. Но контроллинг применяется не только для контроля прибыльности – система котроллинга направлена на обеспечение эффективного достижения всех коммерческих целей предприятия, хотя все коммерческие цели и ведут к увеличению прибыльности.

Следует учитывать, что контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.

ЦЕЛИ ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:

• контроль целей (правильно ли поставлены цели, кор­ректно ли построено дерево целей предприятия, не про­тиворечат ли разные цели друг другу, насколько адек­ватно количественные критерии отражают качественные цели предприятия);

• контроль прогнозов (насколько они реалистичны, обос­нованы, информативны, как они помогают предприятию решить стоящие задачи);

• контроль разрыва между целевым и прогнозируемым значениями (насколько прогноз развития событий не соответствует целям);

• контроль ограничений (какие внешние или внутренние ус­ловия мешают предприятию достичь поставленных целей, какие тенденции существуют в развитии этих условий);

• контроль планов (насколько различные планы пред­приятия оптимальны с точки зрения достижения его целей, не противоречат ли различные планы друг другу и т. д.);

• бюджетный контроль (контроль над затратами подразде­лений предприятия путем разработки бюджетов).

ЦЕЛИ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ:

• контроль и мониторинг внешней среды предприятия с целью выявления «слабых сигналов»;

• мониторинг внутренней среды с целью раннего обнару­жения проблем.

ЦЕЛИ ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО КОНТРОЛЯ:

• контроль выполнения планов (расчет отклонений фак­тических значений от плановых, анализ причин этих от­клонений).

Находясь на пересечении учета, информационного обеспече­ния, контроля и координации, контроллинг занимает особое ме­сто в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качест­венно новый уровень. Объединяя различные функциональные направления работы системы управления предприятием в структуре этих направлений, контроллинг обрабатывает экономическую информацию. В системе контроллинга производится сопоставление целевых, плановых, фактических и ожидаемых показателей для разработки и коррекции стратегических, оперативных и тактических управленческих решений. С учетом сложившейся си­туации, а также будущих возможностей и опасностей кон­троллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтерна­тивы с точки зрения достижения целей предприятия.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предпри­ятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение сле­дующих функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием ;

• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Прибыль является главной экономической целью для руководителей предприятия. Для управления прибылью не нужно рассматривать доходы и расходы как неделимую величину. Необходимо разделить их на составляющие, что даст возможность управлять прибылью. Контрол­линг должен заботиться о создании информационной системы, помо­гающей планомерно регулировать достижение этой цели, поэтому недостаточно просто зафиксировать целевую прибыль в виде опре­деленного годового показателя. Подобного рода количественная ин­формация ничего не говорит о том, что необходимо сделать для увеличения прибыли. Однако смысл организуемого системой кон­троллинга управленческого учета как раз и заключается в том, чтобы с помощью экономических показателей подготовить мероприятия по увеличению прибыли. Это означает, что проекты бюджетов в организации должны быть проанализированы для по­иска возможностей их улучшения и, кроме того, должен быть разра­ботан механизм реагирования на отклонения фактических результа­тов от плановых показателей.

Прибыль предприятия – это превышение выручки от продажи продукции над затра­тами на ее создание. Задача определения прибыли для налогово-фискальных органов должна быть отделена от задачи выявления показателей прибыльности для подготовки и реализации управленческих решений. При планировании производства, оборота продукции и затрат на ее изготовление, а следовательно, и прибыли, акцент в контроллинге делается на формировании целей по прибыли, целей по покрытию затрат, позволяющих показать направления использования и поступления финансовых средств.

Классификация затрат – средство для решения задач управления: принимая решение, руководитель должен четко представлять себе все его последствия. Чтобы принять пра­вильное решение, руководителю важно знать, какие затраты и выгоды оно за собой повлечет.

Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на систе­ме, основанной на группировке затрат в зави­симости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования произ­водственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.

Такая группировка издержек предприятия требует существен­ного изменения методологии их нормирования, планирования и учета. При определении норм и смет затрат необходимо прини­мать во внимание эластичность расходов, а главная задача учета состоит не только в выявлении отклонений от нормативов (смет) и исчислении фактической величины затрат, но и в определении величины покрытия затрат выручкой (оборотом) от реализации.

Вся система учета в контроллинге построена на понятии превышения порога прибыльности. Точка пороговой прибыли (точка безубыточности) – точка равновесия в экономическом состоянии предприятия, или точка полного покрытия затрат. Находясь в этом состоянии, предприятие не получает ни прибыли, ни убытка: они равны нулю, поэтому это состояние называют также нулевой точкой. Сумма вкладов из выручки в этом состоянии равна сумме издержек на получение продукции.

Цены в условиях рыночной экономики формируются под воздействием спроса и предложения. Степень покрытия затрат получается разной, изменяющейся и по видам продукции (покупателям, клиентам), и по группам расходов, и по отчетным периодам. Иногда такого покрытия может и не быть совсем.

В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия, выявить при­чины отклонений фактических расходов от нормативных, свое­временно скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается искусство эко­номического управления. Контроллинг – один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого ис­кусства.

Итак, основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объе­диняющей в себе столь различные элементы, как установле­ние целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целост­ный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоя­щем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Одна из важнейших задач контроллинга – управление при­былью предприятия, поэтому в фокусе внимания контрол­линга находятся затраты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений («центров ответственности», согласно терминологии кон­троллинга).

В рамках системы контроллинга информация аккумулирует­ся и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее ре­шения.

Существуют четыре вида центров ответственности:

- центр затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат – самое мелкое подразделение, а остальные цен­тры ответственности состоят из центров затрат;

- центр выручки – это подразделение, руководитель кото­рого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объе­ме); например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затра­ты на ее реализацию;

- центр прибыли – это подразделение, руководитель кото­рого отвечает как за затраты, так и за прибыли; например, предприятие в составе крупного объединения. Центр прибыли может, в свою очередь, состоять из несколь­ких центров затрат. Например, предприятие, входящее в со­став объединения, в свою очередь, состоит из цехов и под­разделений. Примером может служить одиночное предпри­ятие в составе объединения;

- центр инвестиций – это подразделение, руководитель кото­рого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты; например, новый строящийся производственный объект, пред­приятие в составе объединения.

Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго уровня и т.д.) в зависимости от их подчинённости, целей и задач планирования и контроля. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учёта по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение. Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и регулирования деятельности центров ответственности по результатам контроля, то этот процесс и является стержнем контроллинга. Он содержит определение форм контроля за составлением бюджетов, сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Контроллинг обеспечивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, контроля и регулирования отдельных видов деятельности и всей организации в целом.

3. Самоконтроль менеджера

Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства, и чувство того, что нехватка времени, как нехватка воздуха, ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.

В такой ситуации одним из самых действенных методов, позволяющих находить возможности и осуществлять регулирование своей деятельности, является самоконтроль. С другой стороны, усложнение условий существования организации, повышение необходимости принимать решение как можно ближе от места возникновения проблем вызывает необходимость делегировать все более ответственные полномочия менеджерам из средних и нижних слоев управленческой иерархии. Внедрение всеобщего управления качеством, контроллинга и других инновационных управленческих технологий и методов порождает необходимость в большей свободе менеджеров, а следовательно, и большего значения для организации ошибок и просчетов в их действиях.

Руководители просто вынуждены доверять своим подчиненным принимать ответственные решения и в то же время теряют возможность контролировать их действия. Решение этой проблемы заключается в обучении всего управленческого персонала методам самоконтроля.

Самоконтроль является перспективной и динамично развивающейся частью менеджмента, отражающий все его функции, правила и тенденции развития).Самоконтроль как фактор управления опирается на:

· качество управленческих решений: низкое качество решений ведет к недовольству, противодействию подчиненных (открытому или скрытому), а высокое порождает согласованность, бесконфликтность и эффективность деятельности;

· вовлечение ведущих сотрудников организации в процесс принятия решений, при котором возникает понимание своей роли в общей деятельности организации, осознание управления не как деятельности руководителя, а как объективной необходимости;

· авторитет руководителя, его лидерские качества, компетентность и квалификацию;

· профессионализм, образовательный уровень и нравственность персонала;

· достаточный объем полномочий менеджеров и персонала для решения проблем и принятия решений;

· организационную культуру, внутреннюю социально-психологическую среду и внешнее окружение компании.

Самоконтроль как система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности являются основой самоорганизации, необходимой для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относится постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля и планирование рабочего времени. Кроме этого, самоконтроль обязательно включает анализ собственной деятельности менеджера и коррекцию процессов нерационального использования личных ресурсов. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему самоконтроля не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек индивидуален и при всем огромном значении обучения самоконтролю осуществляет его самостоятельно. Однако в любом случае применяются все указанные выше элементы самоконтроля.

Самоконтроль – управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, работ, действий. Он представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Это совокупность общих методов и рекомендаций; для каждого человека и организации следует подбирать их отдельно и индивидуально.

Разберемся с элементами самоконтроля.

Постановка целей – необходимый этап в самоконтроле, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем самоконтроль вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления личными ресурсами менеджера следует применять, а какие применять не следует. Какие же ресурсы использует менеджер в своей деятельности? Главными ресурсами является время, его нельзя купить ни за какие деньги, и интеллектуальные или мыслительные ресурсы, знания, умения и опыт менеджера. Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени.

Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование ресурсов, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на эффективность деятельности.

Выработка методов борьбы с причинами потерь времени или нерациональной траты интеллектуального потенциала предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо их ликвидировать.

В обобщенном виде к причинам неэффективного управленческого труда, требующего коррекции и самокоррекции, можно отнести следующие из них:

· бесплановость работы;

· плохо налаженный в организации обмен информацией;

· отсутствие четкого распределения работ по степени их важности;

· выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными;

· слабая мотивация труда менеджеров и персонала;

· «воры времени».

На последнем пункте остановимся подробнее. «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и которые обычно не перепоручаются подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени» – это телефонные звонки, заглядывающие в кабинет со срочными делами сотрудники, исправление ошибок которые можно было бы избежать, чрезмерная бюрократизация, бесполезные дискуссии, нерешительность и т.д. и т.п.

Главное правило борьбы с «ворами времени» заключается в тезисе «одно дело – за один раз». Менеджер, отвлекаясь от решения вопроса, которым занимается на «одну минуту», потом тратит пять минут, чтобы снова сосредоточится на решаемом вопросе. Поэтому менеджеру необходимо доводить все выполняемые действия до логической завершенности, «ставить точку» и только затем переключатся на новое дело, так как незавершенные дела и повисшие «хвосты», в свою очередь, становятся новыми «ворами времени».

Основным методом, помогающим наладить эффективный самоконтроль, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее производительного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией.

Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.

Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель (долгосрочные цели). Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования:

1) следует осуществлять планирование, как минимум в письменном виде или с помощью электронного органайзера, который существенно повышает эффективность планирования;

2) следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. Анализ позволяет выявлять типовые ошибки и преодолевать негативные стереотипы;

3) не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% – непредвиденное время и 20% – спонтанное время;

4) следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время;

5) для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным;

6) следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации, и соответственно будут нуждаться в корректировке;

7) планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.

Анализ собственной деятельности. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся данной проблемой, должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы, как Visual Time Analyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:

- действие – для определения вида деятельности;

- время начала и окончания соответствующих действий;

- длительность соответствующих действий – для определения необходимого для данных действий времени.

Наиболее благоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.

В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны выполняемых действий. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:

· была ли работа необходима? Если более 10% рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов;

· были ли оправданы затраты времени? Если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе;

· было ли целесообразно выполнение работы? Если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации;

· был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? Если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени;

· какие знания и навыки необходимы для более эффективного выполнения действий?

В результате анализа определяется эффективность деятельности и факторы, ее уменьшающие, выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени и т п.

Самокоррекция менеджера. Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя, является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться.

Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать в себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком-либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации.

В организациях для передачи отдельных видов сведений можно создать специальные шаблоны – к примеру, шаблон объяснения местонахождения организации клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это поможет сократить время, необходимое для работы с каждым потенциальным покупателем и заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых человеку просто забыли сказать что-нибудь существенно важное, например тот факт, что цены в заинтересовавшем его прайс-листе указаны без учета налогов.

Эффективным методом самокоррекции является применение компьютерных информационных систем в организации, которые, используя широкие возможности современных технологий, значительно сокращают время, необходимое на получение и обработку необходимой информации, увеличивают точность ее передачи. Можно предположить, что следующее поколение менеджеров не сможет обойтись без электронных секретарей с голосовым интерфейсом и, возможно, в недалеком будущем, искусственным интеллектом, так же как нынешнее не может обходиться без компьютеров.

Перечень методов самокоррекции можно продолжать до бесконечности, и любой из них может для Вас быть самым эффективным, однако все они построены на правилах управления, психологии и педагогики и, осваивая эти науки, Вы будете создавать свои методы самокоррекции.

Напоследок следует сказать об одном важном качестве, которым должен обладать любой руководитель, особенно тот, который дорожит собственным временем: он должен уметь говорить «нет». Существует множество ситуаций, когда говорить «нет» нельзя или очень тяжело – это может повлиять на имидж организации и ее руководителя, что отразится на ее конкурентоспособности; это случаи, когда менеджер не может отказать в просьбе из-за собственных личных качеств, когда о чем-то просит важный клиент. В большинстве случаев руководитель сразу может определить, какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить чью-то просьбу или требование, однако люди, которые просят или требуют, часто стараются специально ставить менеджера в такие ситуации, когда он просто вынужден будет согласиться выполнить то, о чем они говорят. Для менеджера такое согласие – лишняя трата времени и средств, причем далеко не всегда эти затраты могут принести ощутимую выгоду организации. Поэтому так важно для любого руководителя уметь говорить «нет» и достойно выходить из ситуаций, когда приходится говорить это слово.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.

Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.

Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала.

TQM (всеобщее управление качеством) – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов управления компаниями с целью качественного удовлетворения нужд потребителя в условиях возрастающей конкуренции. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: улучшает процесс управления производством продукта и улучшает сам процесс производства, устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.

Управление качеством в организации должно опираться на главные принципы TQM: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанный на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Контроллинг – это новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и менеджмент для достижения оперативных и стратегических целей организации.

Контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции и организует регулирование деятельностью компании, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.

Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на систе­ме, основанной на группировке затрат в зави­симости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования произ­водственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.

С другой стороны, самоконтролькак система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности, являются основой самоорганизации, необходимой для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся: постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля; планирование рабочего времени; анализ собственной деятельности менеджера и коррекция процессов нерационального использования личных ресурсов. Без организации и внедрения самоконтроля невозможно развитие организаций.


Литература

1. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Питер, 2000, 832с.

2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004, 896 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.

4. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.

5. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.

6. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с.

7. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003.

8. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004.

9. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.

11. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003.

12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2000. – 398 с.

13. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. – М.: Интерэксперт, 1995.

14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004.

15. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, 368 с.

16. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. – 432 с.

17. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004.

18. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2003.

19. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашкевича. –2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995.

20. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004.

21. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИТК «Дашков и Кº», 2005.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий