6. Придерживаться объединения.
Превосходные компании не желают становиться конгломератами.[1] «Никогда не приобретай бизнес, который не умеешь вести», - так советовал уходящий в отставку президент «Johnson & Johnson» своему последователю.
Известно, почему корпорации типа ITT страдали от попыток распространения на новые сегменты рынка путем обширных приобретений. Превосходные компании продвигаются преимущественно через внутренне порожденную диверсификацию, делая один управляемый шаг в единицу времени.
7. Простая форма и небольшой управленческий персонал.
Какими большими бы эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системы элегантно просты. Управленческий персонал высшего уровня невелик: административный персонал корпорации чуть больше ста человек управляют предприятием стоимостью много миллионов долларов. Сложные структуры, такие как матричная организация, которые затуманивают линии руководства, избегаются. Используются прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам, включающим в себя все функции бизнеса.
Отпочковывание новых успешных направлений производства в отдельные подразделения поощряется и вознаграждается при удивительно малых объемах (например, при обороте порядка 20 млн. долл. на 3М).
8. Одновременное свойство привязывания - отвязывания.
Превосходные компании одновременно централизованные и децентрализованные. Большей части они направляют автономию вниз в подразделения, в команды по развитию продукции, в магазины. С другой стороны, они фанатичные централисты относительно нескольких корневых ценностей, которые они видят как ключевые для предприятия: качество, надежность, действенность, регулярная нормальная коммуникация, быстрая обратная связь. Это способы осуществления чрезвычайно тесного управления и обеспечения того, что ничто не уйдет очень далеко от стратегической линии. Внимание к покупателю является одним из важнейших свойств всего – не через массивные фирмы и обширное количество параметров контроля, а через само – и взаимную дисциплину, делающую это фокусом деятельности. Таким образом, «мягкая» концепция философских ценностей является фактически более твердой по действию, чем становление целевых параметров в системе управления. Как сказал один исполнительный руководитель: «Легко одурачить босса, но Вы не сможете одурачить равных Вам».
Эти находки, говорят Петерс и Уотерман, показывают, что превосходные компании были, прежде всего, «с выдающимся основанием». Они не позволяют технике заменить мышление, анализ не препятствует действию. Они упорно работают, чтобы сделать вещи простыми в сложном мире. Они терпят некоторый хаос как компенсацию за быстрые действия и регулярные инновации. Они оценивают свои ценности как наиболее существенное имущество.
Один вывод, к которому приходят Петерс и Уотерман, сравнительно неохотно, заключается в том, что почти в каждой превосходной компании был сильный лидер, который способствовал формированию культуры превосходства на ранних стадиях развития фирмы. Даже в этом случае они твердо убеждены, что фирмы могут измениться в направлении к превосходству, и в дальнейших книгах Петерс дает больше примеров работы этого подхода и предполагает пути, которыми менеджеры могут продвигать фирмы в этом направлении.
Разминочный тест (по материалам журнала «Студенческий меридиан»)
Предлагаемая ситуация позволит проверить, насколько рациональны ваши решения и действия.
Войдите в роль, внимательно прочитав начальное условие. Чтобы достичь конечную цель (выполнить задание руководителя), вам необходимо совершить семь действий – семь шагов. Каждое последующее предполагает несколько вариантов поступков. Может показаться, что некоторые варианты похожи друг на друга. Но будьте внимательны: профессионализм менеджера зависит от умения тонко различать нюансы между верным и не совсем поступком.
В каждом действии вам следует выбрать только один вариант (зачеркнуть или обвести в графе ответов соответствующую этому варианту букву). Затем делайте следующий шаг. Но знайте, что он должен быть логически связан как с предыдущим, так и последующим. Решать это задание с конца (начиная с последнего действия) не советуем. Вы потеряете много времени и вряд ли получите качество ответа.
Желаем успеха!
Начальное условие
Вы – менеджер по реконструкции одного из участков главной технологической линии компании «НЕСС». На участке в одну смену (дневную) работают 6 высококвалифицированных специалистов по наладке.
Компания «НЕСС» делится на фирмы «НЕСС-А», «НЕСС-В» и «НЕСС-С», расположенные в пригородах большого индустриального центра, между которыми регулярно осуществляется транспортная связь. Вы работаете в фирме «НЕСС-А».
Сегодня 1 июня, четверг. Ваш коллектив занят подготовкой к пуску участка главной технологической линии, который намечен на завтра на 15.00.
Действие 1
A. В 9.00 вас вызывает начальник подразделения и сообщает, что при реконструкции на одном из участков согласно документации был установлен кондиционер марки «Н.С.». Но, как показали испытания, при существующих условиях он по техническим характеристикам не сможет поддерживать необходимый температурный режим. Нужен кондиционер марки «С.А.». Он находится на складе «НЕСС-С». Вам поручается съездить туда, найти в отделе снабжения работника Крейза с документами на этот кондиционер, получить его со склада и доставить в «НЕСС-А». Добираться до «НЕСС-С» 1 час.
Действие 2
A. Я принимаю сказанное к сведению, выхожу из кабинета и в 9 часов 30 минут отправляюсь в «НЕСС-С».
B. Я сейчас же в вежливой форме отказываюсь от задания, аргументируя тем, что нужен в подготовительном цикле, а снабжением и доставкой пусть занимается другой менеджер – это его забота.
C. Я покидаю кабинет начальника подразделения, прихожу на свой участок, выясняю, что на данный момент сделано, затем поднимаюсь на участок, где нужно установить кондиционер «С.А.», выясняю у менеджеров и технологов все интересующие вопросы (вес, габариты, почему именно марка «С.А.», самый оптимальный срок доставки) и выезжаю в «НЕСС-С» в 10 часов 30 минут.
D. Я отвечаю уклончиво на эту просьбу, так как не согласовав свои действия с моим непосредственным начальником Хоппером, ничего не собираюсь предпринимать. Получив его разрешение, в 12.00 выезжаю в «НЕСС-С».
Действие 3
A. В 10.00 я на своем участке в «НЕСС-А» выясняю, что сделал к этому времени каждый работник, ставлю новые задачи и контролирую их выполнение. О поручении начальника даже не вспоминаю. Считаю, что каждый должен заниматься работой на своем месте. Допущена ошибка – пускай отвечают те, кто ее совершил, а исправляет тот, кому положено этим заниматься.
B. Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, я встречаюсь с работником Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в «НЕСС-А», лично занимаюсь оформлением документов до 15.00.
C. Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, я встречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписи нужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в «НЕСС-А» отдаю их работнику Найту, который занимается оформлением до 15.00, а сам отправляюсь на собственный участок.
D. Приехав в «НЕСС-С» в 11.30, я встречаюсь с Крейзом, узнаю, что документы не готовы. Выясняю, кто должен их подписать и как оперативно оформить документы непосредственно здесь, в «НЕСС-С».
E. Приехав в «НЕСС-С» в 13 часов, я встречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, подписывающие их, отсутствуют). Уезжаю обратно: в 14.30 мне необходимо быть на участке, а об этой неудачной поездке напишу служебную записку. Документы забирая с собой.
Действие 4
A. Я составляю детальный план работы по своему участку на завтра. Активно поработать в подготовительном периоде – это важно. В 17.00 совещание у заместителя начальника Хоппера.
B. В 16.00 приношу Хопперу документы на «С.А.». Получаю от него указания оформить эти документы.
C. В 15.00 Найт, занимавшийся оформлением документов на «С.А.», приносит их мне. Я немедленно выезжаю в «НЕСС-С».
D. В 15.00 поставил последнюю подпись на документах (теперь я знаю, как нужно их оформлять!) и немедленно выезжаю в «НЕСС-С».
E. Узнав, что часть подписей можно собрать здесь в «НЕСС-С», занимаюсь этим до 13.00. Недостает единственной подписи. Начальник Шин, который может ее поставить, прибудет в «НЕСС-С», в 15.00.
F. в 16.00 приношу Хопперу служебную записку о неудачной поездке и документы на «С.А.». Прошу назначить встречу со мной в 17.00, чтобы доложить о состоянии дел на участке.
Действие 5
A. В 17.00 прихожу на совещание к заместителю начальника Хопперу, информируя о плане работы на завтра. Подчеркиваю, что все работники участка с ним ознакомлены. На просьбу помочь в доставке нужного кондиционера завтра утром отвечаю отказом. Это нереально – мало времени.
B. В 17.00 прихожу на совещание к Хопперу с частью оформленных документов на кондиционер «С.А.». Соглашаюсь помочь в его доставке в «НЕСС-А» при условии, что мне будут помогать Дювелл и Хорн. Тут же докладываю о положении дел на моем участке.
C. В 16.00 прибываю с документами в «НЕСС-С», иду немедленно на склад, работаю на складе до 17.00 – до его закрытия, но подготовить кондиционер к отправке не успеваю.