В жизни любых коллективов возникают различные противоречия, нередко перерастающие в конфликты. Этому процессу необходимо управление.
Существует несколько методов управления конфликтной ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
К структурным методам относятся:
1) разъяснение требований к работе;
2) использование координационных механизмов;
3) установление общеорганизационных комплексных целей;
4) использование системы вознаграждения.
Разъяснение требований к работе – один из эффективных методов управления конфликтами. Здесь разъясняется, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.
Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это использованиекоординационных механизмов. Суть метода состоит в следующем: чтобы помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами привлекаются структурные подразделения или должностные лица.
Один из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.
Установление общеорганизационных комплексных целей объединяет и направляет усилия всех сотрудников на их достижение.
Также для управления конфликтной ситуацией может быть использованасистема вознаграждения. Справедливое вознаграждение оказывает влияние на людей и помогает избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс, выделяют принуждение и решение проблемы.
Принуждение – стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в ситуациях:
а) когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;
б) в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);
в) в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;
г) против социальных групп с деструктивным поведением.
Данный метод эффективен в ситуациях, при которых руководитель имеет значительное преимущество над работниками. Существенным недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание принимается только одна точка зрения.
Решение проблемы – признание участниками различия во мнениях и их готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти единственное, приемлемое для обеих сторон, решение. Использовать этот стиль следует в ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения.
Переговоры – метод разрешения конфликта, который заключается в использовании ненасильственных средств и приемов для решения проблемы. Этот метод может быть применен не на всех этапах развития конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.
Ответные агрессивные действия – это метод подразумевает использование грубой силы. Он применяется в крайних случаях, когда другие методы не приносят желаемого результата.
От того, насколько управление конфликтом эффективно, зависит многое: масштаб последствий, будут ли устранены причины конфликта, возникновение последующих конфликтов и т.д.
В практике существует три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом[32].
Уход от конфликта– наиболее популярный метод управления. Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.
Метод применяется в случаях, когда:
1) конфликт он не подходит к ситуации, сложившейся в организации;
2) цена издержек возможного конфликта высока;
3) существует давление более важных обстоятельств;
4) происходит охлаждение разгоревшихся страстей;
5) необходим сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;
6) у другой стороны более эффективный потенциал;
7) время надвигающегося конфликта неудачное;
8) имеется страх перед противоположной стороной.
Метод неприменим в случаях важности проблемы, перспективы длительного существования основ данного конфликта, когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.
Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта». Суть метода: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.
Метод уступок и приспособления также является разновидностью метода «ухода от конфликта».Данный метод применяется в случаях:
а) когда администрация обнаруживает свою неправоту;
б) когда предмет спора более важен для другой стороны;
в) формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;
г) когда превосходство явно на другой стороне;
д) когда стабильность наиболее важна;
е) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.
Также к методу «ухода от конфликта» можно отнести метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. В данном методе подчеркиваются общие интересы, а различия, наоборот, преуменьшаются.
Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует различные методы. Метод скрытых действий применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению руководства, в скрытых средствах его урегулирования. Метод быстрого решения может быть эффективным в ситуации, когда необходимо принять решение в самые короткие сроки[33].
Управление конфликтом.Для управления конфликтом необходимо использовать все управленческие механизмы воздействия.
В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями. Опираться следует на следующие рекомендации:
1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;
2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;
3) согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности;
4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что – нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;
5) разработать варианты решений;
6) принять согласованное решение;
7) реализовать принятое решение на практике.
Перейдем к рассмотрению управления стрессами. Стресс сегодня знаком почти каждому: от школьника, служащего, домохозяйки, строительного рабочего и продавца вплоть до самого высокого начальника: каждый «измучен стрессом», имеет «сплошной стресс сутки напролет» и т.д. Дадим определение стресса.
Стресс – комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стрессы могут быть позитивными и негативными.
Позитивный стресс приводит к тому, что мы работаем лучше и более креативно. В этом случае все наши органы восприятия проясняются и готовы к работе. Такой позитивный стресс не только не опасен, нет, но даже полезен. Он способен повысить работоспособность. Негативный стресс, напротив, лишает человека сил и создает большие проблемы для индивида и организации.
Причины стресса формируются с воздействием двух групп факторов:
а) организационные факторы:
1) перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;
2) слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;
3) неинтересная работа;
4) ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;
5) неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов;
6) плохие условия труда;
7) плохая информированность;
8) неопределенность положения работника, неизвестность в ожидании решения руководства.
б) личностные факторы, сопровождающие любые перемены: