В программе по адаптации новых работников социальным отношениям уделяется меньше внимания. Поэтому новички вынуждены самостоятельно осваивать существующие нормы и правила и иногда исподволь узнавать о «славной» истории и традициях новой организации. Сравнивая эффективность ознакомления новых сотрудников с теми или иными аспектами нового места работы, можно отметить оригинальную ситуацию. Новых работников наиболее часто волнует социально – психологическая сфера, а не нормы и правила, регламентирующие основной производственный процесс (непосредственные функциональные обязанности). Конечно, не следует рассматривать организацию как благотворительное учреждение, но при приеме новых работников следует максимально учитывать их социально-психологические характеристики [6. С. 231].
Чаще всего на первые места по эффективности выходит информация, необходимая человеку для нормального самоощущения и чувства сопричастности, – традиции, обычаи организации, особенности формальных и неформальных взаимоотношений, сложившаяся корпоративная культура и система оплаты труда. При этом второстепенное место занимают профессиональные аспекты деятельности новых работников. Это обусловлено тем, что профессиональные характеристики могут быть реализованы лишь при нормальном социально-психологическом климате в организации.
Определенное значение для нового работника имеют особенности режима безопасности и коммерческой тайны, а также специфические требования, обусловленные особенностями деятельности организации.
Эффективность участия того или иного должностного лица в адаптации новых работников падает с количеством иерархических уровней между новым сотрудником и лицом, отвечающим за адаптацию. Из этого следует, что адаптацией новых работников должны заниматься профессиональные менеджеры, для которых это деятельность является непосредственной функциональной обязанностью. К этой работе целесообразно привлекать и тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое взят новичок.
Главной задачей адаптационного периода является налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (нового работника) с новой для него социально-психологической и производственной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени [11. С. 193].
1.2.3 Оценка трудовой деятельности персонала
После того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. Оценка результатов деятельности новых работников должна осуществляться в результате проведения соответствующих контрольных мероприятий. Такой контроль должен осуществляться на основе сопоставления реальных результатов с действующими нормами (стандартами). Целью данного контроля является установление наличия отклонения реальных параметров от нормативных (стандартных) требований. При наличии таковых руководством предпринимаются соответствующие корректирующие требования.
Оценка результатов деятельности необходима не только для оценки соответствия нового работника должностным требованиям, но и для принятия решений о возможном продвижении работника по карьерной лестнице. Чаще всего, оценка результатов деятельности служит трем основным целям: административной, информационной и мотивационной [21. С. 173].
Административные функции контроля заключаются в повышении или понижении по службе, переводе на другую должность в рамках одного иерархического уровня, прекращении трудового договора. Оценка труда персонала, в том числе новичков – имманентная функция организации, без выполнения которой невозможна эффективная кадровая политика.
Продвижение по службе является обоснованным для организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно является желательным и для персонала, поскольку удовлетворяет его стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе является отличным способом признания эффективной работы персонала. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто реально внес вклад в повышение эффективности деятельности организации. Руководству не следует повышать по службе тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Поэтому оценку персонала следует разделять на оценку соответствия предъявляемым требованиям и оценку способностей к выполнению перспективных требований, обусловленных стратегией организации.
Оценку трудовой деятельности чаще всего проводят руководители организации, линейные и функциональные менеджеры, преподаватели (комиссии) профессиональных учебных заведений, консалтинговые фирмы.
Наиболее объективными являются мнения линейных и функциональных руководителей, а также руководителей организации. В процессе оценки четко прослеживается следующая закономерность – чем дальше от организации и оцениваемого индивида стоит оценщик, тем меньше его эффективность.
Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей о количестве и качестве выполняемой ими работы.
Для руководителя любой организации очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности труда и качества выполняемой работы. Персонал организации существенно различается по степени выраженности разных мотивов (потребностей). Следует иметь в виду, что потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов.
Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников организации, в центре которой должна находиться привлекательная система оплаты труда. Она должна быть главным средством побуждения персонала к работе. Эта система особенно важна в условиях кризиса и дефицита финансовых средств, так как позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы [11. С. 265].
Система оценки и формирования мотивации кадров должна быть комплексной и включать в себя следующие компоненты:
– мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников;
– оценку внутренних и внешних факторов мотивации труда;
– определение влияния трудовой мотивации на промежуточные и конечные показатели трудовой деятельности;
– разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности различных групп сотрудников;
– определение принципов и оптимизацию системы оплаты труда;
– контроль и оценку эффективности управления мотивацией персонала.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их материально, финансово, морально или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Информация, обусловливающая административное решение о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий) [18. С. 407].
Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих. Чаще всего это страхование, ссуды, обучение, путевки, оплата проезда в общественном транспорте, медицинское обслуживание и др.
Таким образом, в первой главе были исследованы теоретические и методические основы формирования кадровой политики на предприятии.
Практическая часть исследования выполнена на примере предприятия ООО «Тригон Плюс».
2. Анализ формирования и реализации кадровой политики на предприятии ООО «Тригон Плюс» в условиях кризисной экономики
Предприятие ООО «Тригон Плюс» является управляющей компанией Бизнес-центра и действует для осуществления главных целей предприятия:
- эксплуатация зданий;
- услуги клининга;
- сдача офисов в аренду.
Предприятие оказывает услуги по ценам, установленным самостоятельно или на договорной основе.
Предприятие ООО «Тригон Плюс» в своей деятельности руководствуется законами и нормативными актами РФ, нормативными актами органов местного самоуправления, собственными нормативными документами.
Предприятие имеет печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет в банке для расчетов с покупателями, поставщиками, кредиторами, бюджетом.
Порядок ведения финансово-хозяйственной деятельности ООО «Тригон Плюс» определен Положением о предприятии.
ООО «Тригон Плюс» ведет бухгалтерский учет и представляет в вышестоящие государственные органы бухгалтерские отчеты и балансы, а также статистическую отчетность в установленном порядке.
Структура управления ООО «Тригон Плюс» характеризует состав, систему расстановки и подчиненности всех работников предприятия.
Организационная структура предприятия представляет собой иерархическую структуру. Организационная структура является линейно-функциональной, так как основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).