Как руководить руководителями проектов: опыт воспитания (стр. 2 из 2)

 Консультирование персонала и коммуникации с ним эффективно осуществлялись с помощью регулярного проведения семинаров и обзоров для команды.

 Согласованная коммуникация с персоналом NMP и организацией в целом по поводу функций группы, ролей и ответственности ее членов позволила избежать дублирования функций, что могло привести к путанице.

 Коммуникации внутри Network Major Projects осуществлялись в форме регулярных собраний.

 Основные области, требующие повышенного внимания: – создание эффективных рабочих отношений с другими отделениями; – системный мониторинг выполнения проекта, его отслеживание и составление отчетов; – создание стандартных систем и инструментов для проектов, программ и портфеля; – развитие персонала (обучение, наставничество, сертификация и присвоение квалификаций в области управления проектами); – формирование команды; – мониторинг результативности программы и портфеля, отслеживание и составление отчетов о результатах.

3.2 Стратегия реализации

Решение поставленных задач осуществлялось как проект с заданными содержанием работ и временными рамками. В силу характера этого начинания были применены принципы управления изменениями, для того чтобы завоевать и сохранить вовлеченность заинтересованных сторон на протяжении проекта.

Была организована руководящая группа, с тем чтобы оценивать ход проекта, поддерживать его эффективную реализацию. Участники группы собирались раз в две недели для обсуждения хода проекта и возникающих проблем, к этому процессу были привлечены менеджеры подразделения EnergyAustralia, занимающегося энергосетями.

В дальнейшем проводились семинары с участием сотрудников NMP и ключевых заинтересованных лиц с целью дальнейшего консультирования и ориентации деятельности. Были созданы фокус-группы как источник входящих данных и способ получения обратной связи для оценки хода проекта. Они послужили барометром для определения его актуальности. Была организована регулярная передача информации всем заинтересованным сторонам.

3.3 Выгоды от проекта

Проект принес следующие выгоды:

 централизованное управление переходным этапом обеспечило лучшую координацию усилий;

 прозрачность процесса перехода повысила интенсивность коммуникации с заинтересованными сторонами и принятие ими нововведения;

 были четко определены сферы ответственности и подотчетность;

 была продемонстрирована должная активность при управлении переходом.

3.4 График работ

В плане по вехам (см. таблицу), которые использовались для мониторинга проекта, показаны даты прохождения ключевых контрольных точек и ответственность по ним на всем протяжении его реализации.

3.5 Структура проекта

Структура, представленная на рис. 2, вкратце описывает роли и ответственность лиц, участвовавших в реализации этого проекта.

4. Реализация проекта

4.1 Семинары

В конце 2005 г. обсуждалась возможная структура подразделений, и деятельность началась с отделения Network Major Projects с участием менеджера проекта. Поскольку объем проектов, выполняемых под руководством NMP, рос, стало очевидно, что необходимо обдумать оптимальную позицию этого подразделения, чтобы оно могло справляться с работами.

В декабре 2005 г. был проведен семинар с целью создания осведомленности и понимания изменений в среде руководителей программ и портфеля, а также компетенций, которыми руководящая группа стремилась овладеть, чтобы постоянно повышать способность к выполнению проектов. В семинаре участвовали все сотрудники отделения NMP и другие ключевые заинтересованные лица из Network и Enerserve. На нем были определены основная задача на 2006 г. и движущие силы предстоящей реструктуризации, стратегический подход и структура, предлагаемая для разрешения поставленной задачи.

В ходе этого семинара разработан устав для каждой группы внутри NMP, сформулирована задача по пересмотру методики работы руководства проектами.

После указанного мероприятия были проведены отчетные и консультационные сессии, на которых присутствовали назначенные представители из числа участников семинара. Была организована руководящая команда, в которую вошли ключевые заинтересованные лица из отделов, внешних по отношению к данному, в том числе начальники подразделений и руководители направлений. Представители отделов были призваны обеспечивать выполнение действий, обсужденных на семинаре, и достижение желаемых промежуточных и конечных результатов проекта. По итогам семинара был разработан план проекта, имевшего целью трансформацию NMP.

4.2 Устав и практическое руководство по управлению проектами

В течение первого полугодия 2006 г. были созданы еще два ключевых документа. Первый – устав NMP, разработанный начальником отдела и одобренный руководителем направления, а также уставы групп в рамках NMP, созданные их представителями и одобренные менеджером отдела. Второй документ, «Практическое руководство по управлению проектами», был подготовлен на основе вклада всех ключевых заинтересованных лиц из подразделений Network и Enerserve.

Все эти документы четко определили направление развития и задачи NMP. Уставы и руководство были представлены на втором семинаре в мае 2006 г., целью которого явилось введение этих документов в действие во всем отделении и среди других ключевых заинтересованных лиц.

4.3 Профессиональное развитие

Следующий этап также представили и обсудили на семинаре, включающем обучение и профессиональное развитие персонала NMP. Была описана методика профессионального развития:

 определение ролей (что уже сделано в ходе разработки уставов групп и всего отдела);

 установление стандартов результативности;

 выявление препятствий для решения поставленных задач;

 выработка решений (обучение, наставничество, повышение квалификации);

 соотнесение решений с ролями (план личного развития);

 обеспечение доступности помощи наставников и инструкторов;

 организация реализации и мониторинга.

Параллельно было организовано сотрудничество с местным университетом, чтобы руководители проектов могли читать лекции в рамках данного направления по управлению проектами. Занятия начались в 2006 г., и первые участники в апреле 2006 г. прошли аттестацию и получили дипломы в конце года. Это было сделано с целью исполнения принятого решения о том, что все лица, занимающие руководящие должности в NMP, должны иметь сертификаты руководителя проектов. В августе 2006 г. для всего подразделения были определены стандарты результативности в сфере управления проектами и одобрены руководителем.

Имелись большие опасения в отношении установления стандартов результативности, в особенности эталонов личной эффективности и сравнения работы сотрудников со стандартами. Данные опасения были ожидаемыми, в связи с чем команда, состоявшая из участников второго семинара, разработала план решения этой проблемы. С сотрудниками и их непосредственным руководителем провели индивидуальные беседы, чтобы выяснить уровень каждого в сравнении с установленными показателями. Затем принималось решение, отстает ли данный сотрудник от установленных критериев или же является экспертом в своей области и может быть привлечен в качестве наставника или инструктора для других работников отдела.

В то же время подготовили программу обучения управлению межличностными отношениями, которая должна была привить сотрудникам навыки персонального взаимодействия в дополнение к основным профессиональным умениям, что помогло бы им управлять проектами и осуществлять их. Завершением программы стал двухднев ный учебный семинар в конце 2006 г.

для сотрудников отдела и ключевых заинтересованных лиц. Последние, достаточно квалифицированные в профессиональном отношении, имели определенные трудности с прохождением учебной программы, несмотря на то что в отделении применялись различные стратегии в отношении людей, занимающих разные должности.

В рамках данной программы определили характеристики команды и провели анализ рабочей силы на местах, чтобы установить, какие улучшения необходимы отделению и его руководству. На основе полученной информации были выявлены движущие силы улучшения:

 создание условий, способствующих сотрудничеству;

 инвестиции в развитие личных навыков;

 завоевание приверженности и веры в изменения со стороны каждого.

Были также определены препятствия для улучшений:

 организация не поддерживает инновации в области управления;

 взаимодействие между членами команды непродуктивно;

 применение методик управления проектами носит непоследовательный характер;

 вознаграждение и признание заслуг не связаны с результативностью;

 стратегия и цель NMP недостаточно хорошо понимаются сотрудниками.

5. Модернизация офиса

Обстановка, в которой работают сотрудники, влияет на их деятельность и взаимоотношения с коллегами, а также на их самоощущение. В качестве дополнительного уровня воздействия в отделе NMP была включена модернизация офиса, цель которой – придать ему более профессиональный и привлекательный облик. Три офиса были полностью переоборудованы с учетом мнений сотрудников, работающих в них. Переустройство началось в 2005 г. в одном из офисов и было полностью окончено в 2008 г.

Параметры модернизации были очевидны:

 открытая планировка, предполагающая отдельные помещения только для директора проектов и двух топ-менеджеров программ, имевших много подчиненных;

 две переговорные: маленькая (для 6–8 человек) и большая (для 20–30 человек);

 разделительные перегородки не выше 1200 мм, чтобы не дробить помещение;

 предусмотренные места для размещения растений, чтобы улучшать воздух в офисе;

 тематическая стенная роспись на фасаде с входами во все три офиса, отмечающая принадлежность данной территории отделу.