При этом все эти организационные формы имеют некоторые общие с функциональной структурой характеристики:
Они конкретизируют: ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп.
Предполагалось, что однажды созданная структура сохранится "навечно" и в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры начинала "бить в глаза".
В период существования той или иной организационной формы (за исключением периодических мелких реорганизаций) роли, взаимосвязи и распределение полномочий и ответственности считались закрепленными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение.
В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т.е. потоки возникающих задач и их разделение.
Таким образом, мы можем охарактеризовать организационные формы как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей.
Но, по во по философии Файоля, по мере усложнения функций фирмы, в организационную схему должны добавляться динамические элементы, как, например, планирование численности персонала, создание информационных систем (Автоматизированных Систем Управления), планирование производственных площадей и оборудования т.п. Все это, предшествовало, появившейся позднее, в потребности сбалансированности управленческого потенциала. В 70-х годах это вылилось в концепцию комплексного планирования потенциала (и организации) системы управления.
Системы управления, ее технология принятия решений тоже развивались путем проб и ошибок.
Структуры системы управления и её система принятия решений можно считать взаимодополняющими условиями осуществления организационной работы. Одни представляют статическую "анатомию" задач, а другие - динамическую "физиологию", благодаря которой задачи управления решаются путем конкурирующих между собой видов деятельности функциональных подсистем системы управления.
Любопытно, что на протяжении всего периода развития фирмы эта тесная взаимодополняемость системы принятия решений и структур почти не замечалась. Только недавно они были признаны взаимодополняющими компонентами вектора управленческого потенциала.
Ранее казалось, что появление формальной процедуры планирования ведет к централизации полномочий по принятию решений. У тех, кто проектировал системы управления, бытовало мнение, что все важные решения, касающиеся планирования, будут приниматься главным руководством фирмы с помощью новейших компьютеров.
Но очень скоро выяснилось, что такое решение оторвано от практики. Когда установили централизованную процедуру планирования, плановый процесс отделился от повседневной реальности: Руководители, которые отвечали за выполнение планов, не считались с ними и не обращали на них внимания. Процесс планирования превратился в основном в чисто теоретическое занятие. Поэтому появилась концепция децентрализованного планирования, из которой следовало, что планы должны составляться лицами, отвечающими за их выполнение.Это дало гораздо лучшие результаты и было внедрено в практику.
Такой принцип распределения решений требует согласования по всей организации между уровнями принятия решений и уровнями их реализации.
Поскольку решения по социальным вопросам и по вопросам предпринимательства принимаются на высоком уровне и связаны с составлением программ и финансовых планов, весь процесс должен начинаться со стратегических указаний высшего уровня. Но глобальные указания должны строиться на основе исходной стратегической информации, полученной от бизнес-центров фирмы.
В силу этого в эффективной системе направление планирования нельзя определить сверху вниз или снизу вверх. В ней соединились оба эти направления, и осуществляется конструктивное взаимодействие между интегрирующим влиянием указаний сверху и предпринимательскими инициативами снизу.
Многонациональная структура получила новую размерность сложности (вместо отделений были введены группы, структурированные по продукту) и новую структурную размерность - страны (см. следующую главу). Соответствующую поправку в направления планирования внести довольно легко, но определить, где находится ответственность за стратегические решения, весьма трудно, так как и страны, и продуктовые группы являются одновременно и авторами и исполнителями стратегического процесса.
В настоящее время существуют три варианта практического распределения ответственности.
1. Продуктовые группы получают статус Бизнес Центров и несут ответственность за стратегические решения; страны принимают участие в процессе выработки решений, но имеют совещательный голос.
2. Стратегические планы составляются на основе распределенных полномочий и ответственности.
3. Между Бизнес Центрами ответственность распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную стратегию продуктовой линии, ответственность Бизнес Центра передается на уровень страны.
Из опыта прошлого, когда наблюдалась быстрая смена ставящихся перед фирмой целей, со всей очевидностью вытекает, что системы управления будут претерпевать существенные изменения. Некоторые основные тенденции проявились уже сейчас.
Индивидуальное проектирование систем. Раньше в большинстве фирм новые системы вводились только тогда, когда предыдущая система переставала удовлетворять требованиям управления. Фирмы обычно покупали типовую систему, которую предлагала или описывала в литературе одна из консультативных фирм.
Как отмечалось, состояние исследований находится на таком уровне, что появляется возможность предусмотреть нужды будущей системы и спроектировать ее в соответствии с требованиями конкретной фирмы.
В будущем фирмы станут предусматривать свои потребности, проектировать систему управления по своим спецификациям и разрабатывать планы дальнейшего развития этих систем во времени точно так же, как сегодня они готовят план развития производства.
Множественные системы. Большая часть сегодняшних фирм функционирует в условиях, которые требуют различных реакций со стороны фирмы.
В результате сегодняшняя монолитная концепция единой системы управления с иерархической оргстуктурой для всей фирмы начинает уступать концепции множественной системы. Приветствуется, если различные подразделения фирмы создают свои собственные системы управления, отвечающие их нуждам, но они должны проектировать их таким образом, чтобы обеспечить свою совместимость и сопоставимость с другими подразделениями фирмы.
Организационный потенциал по мере утверждения стратегического управления и системы управления в возрастающей степени будет рассматриваться как часть общего потенциала фирмы. В частности, будет признано существование связи между структурой и системой управления и появится комбинированный динамично-статичный образ того, чему мы могли бы дать название "стристема".
Плановик в роли руководителя. При интеграции всего организационного потенциала возникнут более тесные взаимоотношения и сотрудничество между штабными службами фирмы (информационная система, система повышения квалификации управленческого персонала, проектирование оргструктуры, планирование на уровне корпорации, бухгалтерия и т.д.). В процессе развития этих взаимоотношений плановик будет иметь более веские основания претендовать на роль главы функциональных служб, отвечая за координацию развития общеорганизационного потенциала.
Социально-политическая перспектива. До недавнего времени все системы сосредоточивали свое внимание на экономической, технологической и рыночно-конкурентной системах деятельности фирмы. Но уже проявляется внимание к социально-политическим переменным во внутрифирменных социальных ревизиях и составлении сценариев социальной среды. Эта черта будет далее развиваться в трех направлениях:
а) адаптация систем к новой социально-политической реальности участия рабочих в управлении фирмой и растущему влиянию контингентов внешнего окружения, как, например, групп потребителей;
б) расширение диапазона стратегии, программ и финансовых планов для включения управления социальной ответственностью и обеспечения правомочности действий, предпринимаемых фирмой.
Учет неопределенности и непредсказуемости. Любопытно, что в развитых системах управления анализ перспектив все больше носит дивергентный, расширяющийся характер в стремлении учесть факторы неопределенности и различия между возможными путями будущего развития (например, анализ сценариев), а процессы принятия решений продолжают оставаться конвергентными, сходящимися в стремлении фирмы выработать единый курс действий.