Оценка собственных сил компании позволяет определить сильные стороны и недостатки предприятия. Для этого нужно:
1) определить параметры, по которым будет оцениваться предприятие;
2) по каждому из параметров выявить сильную и слабую сторону;
3) из всего перечня выявить самые значимые сильные и слабые стороны компании внести их в матрицу SWOT-анализа;
Параметры для оценки могут быть следующие:
1) Параметр «организация» может включать уровень квалификации сотрудников, наличие взаимодействия между отделами предприятия;
2) Параметр «производство» содержит оценку производственных мощностей, качества производимого товара, систему снабжения и сбыта, себестоимости продукции и т.д.;
3) В параметре «финансы» обычно оцениваются издержки производства, оборот капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность и т.д.;
4) Параметр «инновации» оценивает частоту внедрения новых товаров, степень их новизны, окупаемость средств, вложенных в новые технологии.
5) «Маркетинг» может оценивать качество товаров и услуг, полноту ассортимента, квалификацию сотрудников.
После определения основных параметров для оценки предприятия заполняется таблица следующего образца (см. приложение А)
После того, как таблица сильных и слабых сторон составлена, из все имеющихся параметров нужно выбрать наиболее значимые и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT- анализа.
Для стратегического развития наиболее важными являются сильные стороны, так как на них строится стратегия предприятия, ориентированных на получение конкурентных преимуществ, однако, если стратегия сможет регулировать и влияние слабых сторон, то будет очень хорошо.
Шаг 2. Определение возможностей и угроз.
Вторым, важным шагом SWOT-анализа является оценка рынка. Этот этап дает возможность увидеть ситуацию вне предприятия и понять, какие у компании есть возможности и какие угрозы.
Определяют возможности и угрозы по тому же принципу, что и сильные - слабые стороны предприятия.
1) Определяются параметры, для оценки рыночной ситуации.
2) Каждый параметр анализируется на наличие возможностей и угроз.
3) Выбираются самые важные и вносятся в матрицу SWOT-анализа.
Основными параметрами при оценке возможностей и угроз могут быть:
1) факторы спроса - включает в себя емкость рынка, темпы его развития, спрос на товары предприятия;
2) факторы конкуренции – в этом параметре необходимо установить количество основных конкурентов, наличие товаров-заменителей, высоту входных - выходных барьеров и т.д.;
3) факторы сбыта - необходимо установить количество посредников, условия поставок необходимых материалов;
4) экономические факторы – в этом факторе принимается во внимание курс рубля , уровень доходов потребителей, налоги и сборы;
5) правовые и политические факторы - учитывается уровень стабильности в стране, юридическая грамотность населения;
6) научно-технические факторы - следует учитывать уровень развития науки, государственной поддержки инноваций и т.д.;
7) социально демографические факторы - рассматривается численность населения, уровень занятости населения в регионе, где функционирует предприятие;
8) социально - культурные факторы - учитывается традиции, система ценностей общества, потребительская культура;
9) природные, экологические факторы - рассматривается климатическая зона, в которой функционирует предприятие;
10) международные факторы- стабильность в мире.
После чего заполняется таблица определения рыночных возможностей и угроз. В первом столбике отражаются параметры оценки, во втором и третьем - возможности и угрозы, связанные с данным параметром.
Приведем пример составления данной таблицы (см. приложение Б).
Из данной таблицы мы выбираем наиболее важные для предприятия возможности и угрозы. Оценивается важность параметров исходя из определения вероятности того, что это случиться и как сильно произошедшие изменения могут повлиять на деятельность предприятия.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами.
Если правильно провести сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами, то можно решить ряд важных вопросов.
Например, такие:
1) Как можно использовать появившиеся возможности, исходя из сильных сторон предприятия?
2) Какие слабые стороны могут помешать в реализации стратегии?
3) Какими сильными сторонами можно нейтрализовать имеющиеся угрозы?
4) Какие угрозы, с учетом слабых сторон, наиболее опасны для предприятия?
Для сопоставления возможностей предприятия с требованиями рынка используется матрица SWOT.
Слева выделяются разделы для слабых и сильных сторон предприятия, в верхней части выделяются разделы для возможностей и угроз предприятия.
На пересечении этих разделов образуется четыре поля:
1) Поле «СиВ» - сила и возможности.
2) Поле «СиУ» - сила и угроза.
3) Поле «СЛВ» - слабость и возможности.
4) Поле «СЛУ» - слабость и угрозы (см приложение В).
На каждом из полей необходимо изучить все возможные парные комбинации и выделить те, которые обязательно нужно учесть в будущей стратегии предприятия. Если брать во внимание пары, выбранные с поля «СиВ», следует в дальнейшей стратегии предприятия учитывать сильные стороны, для того чтобы полностью реализовать возможности, появившиеся во внешней среде. Пары, выбранные с поля «СЛВ» - стратегия должна быть выстроена так, чтобы за счет возможностей суметь справиться с имеющимися в организации слабостями. Если пара находится на поле «СИУ», то в интересах предприятия использовать силу для устранения угроз.
Для пар, находящихся на поле «СЛУ», компания должна разработать такую стратегию, которая дала бы возможность преодолеть слабости и предотвратить появившуюся угрозу.
Для успешного применения SWOT - методологии нужно уметь не только выявлять угрозы и возможности, но и уметь оценивать их важность для предприятия. Важно учесть в дальнейшей стратегии их возможное воздействие на поведение организации.
Оценить возможности можно при помощи матрицы возможностей, которая строится по следующему принципу: в верхней части отмечается степень влияния возможности на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое), сбоку учитывается вероятность использования данной возможности (высокая, средняя, низкая). Получившиеся десять полей возможностей по - разному могут воздействовать на предприятие. Возможности, находящиеся на полях «ВС», «ВУ», «СС», имеют наибольшее значение и их непременно нужно использовать. Возможности, находящиеся на полях «СМ», «НУ», «НМ» не важны, и уделять им внимание не стоит (см. приложение Г).
Также выстраивается и матрица оценки угроз. Наиболее опасными являются те угрозы, которые находятся на полях «ВР», «ВК», «СР». Угрозы, находящиеся на полях «ВТ», «СК», «НР» также необходимо устранить в первую очередь, угрозы с полей «НК», «СТ», «ВЛ» необходимо учитывать и принимать меры по их устранению (см. приложение Д).
Выявление возможностей и угроз следует проводить в направлении рынка, продукта и деятельности по реализации продуктов на целевых рынках.
2.2 PEST- анализ
Влияние внешней среды на деятельность организации зависит от того как грамотно сделан анализ внешней среды и какие меры приняты для реализации стратегического решения на основе полученных данных. Для того, чтобы не увлечься сбором информации, необходимо четко понимать цели, поставленные перед исследователями. Конечной целью любого анализа является выработка альтернативных стратегий для эффективного развития предприятия. Все принятые исследователем решения должны быть направлены на устранение угроз и использование преимуществ в конкурентной борьбе. Более узкие цели предполагают оценку инвестиционных решений и развитие конкурентных преимуществ для предприятия.
Внешняя среда состоит из макросреды (правительство, экономика, наука, техника и т.д.) и микросреды (поставщики, покупатели, конкуренты и т.д.).
По мере того, как стал развиваться стратегический маркетинг, микросреда стала включать в себя все заинтересованные группы, которые находятся под влиянием или могут оказывать влияние на деятельность предприятия.
Макросреда включает все факторы, которые оказывают влияние на деятельность предприятия в долгосрочный период. Стратегическими факторами макросреды принято считать те направления ее развития, которые имеют высокую вероятность быть реализованными, и высокую вероятность влияния на деятельность предприятия. Поскольку число таких факторов велико, то в рамках анализа можно ограничиться теми факторами, влияние которых на организацию наиболее заметно. Анализ таких факторов получил название PEST- анализ
PEST-анализ, или как его еще называют STEP-анализ, является аббревиатурой следующих факторов:
S-социальных;
Е - экономических;
Р - политических;
Т - технологических;
Анализ РЕSТ - факторов дает множество преимуществ:
- у исследователей PEST- факторов возникает более глубокое видение внешнего окружения;
- аналитик, способный точно проанализировать все факторы, получает целостную картину внешнего окружения;
- вырабатывается особый язык для обобщения и систематизации внешнего окружения;
- появляется умение размышлять над внешними проблемами и не зацикливаться на внутренних проблемах;
Для проведения PEST-анализа нужно конкретизировать социальные, политические, экономические, технологические факторы, влияющие на развитие компании [13, с. 139].
Если придерживаться нижеперечисленных этапов проведения PEST-анализа, то можно получить полную картину внешнего окружения.
К таким факторам относятся:
1) Определение стратегических факторов, которые с большой вероятностью будут воздействовать на предприятие;
2) Важность того или иного события для предприятия оценивается путем присвоения ему определенного веса от важнейшего до незначительного (от 1 до 0). Благодаря нормированию сумма весов должна достичь единице;