Сама система классификации служебных должностей возникает при взвешенной оценке функций соответственно набору критериев, применяемых в случае стандартизированных описаний служебных должностей, и путем последовательного планирования этих функций. Хотя установление критериев и взвешивание обычно производятся предельно объективно, всегда присутствует элемент субъективности при взвешивании воздействующих факторов. Поэтому комитет по описанию служебных должностей в организации-клиенте должен руководить процессом классификации служебных должностей. Консультант может играть роль нейтрального внешнего обозревателя, задающего трудные вопросы о задачах и служебных обязанностях. Он должен также наблюдать за теневыми явлениями организации, скрывающимися под маской раздутых описаний служебных обязанностей.
Высшие менеджеры обычно больше, чем другие сотрудники организации работают с так называемой "динамической внешней средой" и принимают на себя основные удары связанного с этим стресса. Но при этом они часто не успевают уделять должного внимания "внутренней среде", т.е. своим собственным сотрудникам. Выходом из этой ситуации, который могут посоветовать консультанты, является изменение их роли в управлении человеческими ресурсами организации. Для этого менеджерам надо сформировать новые управленческие отношения, превратиться из "контролеров" в "партнеров", из "правителей" в "лидеров" и т.д. Эти отношения включают в себя следующие элементы:
· мотивация сотрудников постоянно совершенствовать свое мастерство;
· обеспечение персонала положительными примерами того, как эффективно управлять людьми;
· создание и поддержание положительного рабочего климата, ориентированного на конечный результат;
· немедленная и решительная, но конструктивная борьба с негативными явлениями;
· постоянная поддержка стремления улучшить качество работы и мотивацию.
Важным фактором эффективности менеджера с точки зрения его отношения к сотрудникам является способность вызывать доверие, которое может быть существенно увеличено, если наблюдения за ним показывают его заботу о перспективах карьеры его сотрудников, как внутри, так и вне организации.
Современное производство стоит перед рядом проблем, связанных с занятостью, которые без сомнения представляют новые возможности для консультантов:
уменьшающаяся со временем лояльность кадров своей компании;
в связи со старением населения в занятости ожидаются демографические изменения в возрасте;
уменьшение количества рабочей силы в промышленности благодаря автоматическим технологиям;
перемещение производства в страны с низкой стоимостью труда; благодаря жесткой конкуренции производство продукции сдвигается в страны с низкой заработной платой;
рост самостоятельного трудоустройства;
понижение организующей роли профсоюзов.
Страны со свободным рынком имеют устойчивую тенденцию превращения в несовершенный рынок из-за концентрации труда и концентрации ресурсов в руках лишь нескольких "игроков". Общества, которые функционируют на основе принципов свободного рынка, обычно уже создали набор правил, административных актов, законов, равно как целый ряд институтов для их выполнения, с тем чтобы направить разрешение возможных конфликтов между различными сторонами в каналы соответствующих переговоров. Эта система организаций и правил имеет общераспространенное название "Система индустриальных отношений". Эти же группы интересов существуют в более или менее формализованном виде. Управленческое консультирование в этой области имеет дело с трудовыми конфликтами, с управлением конфликтами между работником и нанимателем внутри компании, или с оказанием помощи при массовом увольнении, на которое вынуждена пойти компания. Это совершенно иная форма консультирования по сравнению с обычной консультационной работой для руководства компании или других организаций, поэтому существует серьезная потребность в экспертах по этим вопросам. Требуются определенные навыки, мастерство как у "мягкой стороны" консультирования (оказание советов, "разрешение конфликтов"), так и у "твердой стороны" в виде политики индустриальных отношений и трудового законодательства.
Набор и отбор
Это наиболее распространенные области консультирования по человеческим ресурсам. Консультант, выступая в роли эксперта по организации процесса подбора кадров, обычно выполняет следующие функции:
· совместно с компанией проводит анализ того, действительно ли необходимо нанимать работника для данной функции, и если да, то какие задачи перед ним должны стоять;
· если допустить, что принято решение о том, что данная функция имеет право на жизнь, тогда в тесном взаимодействии с клиентом консультант дает описание обязанностей для этой функции;
· после утверждения руководством описания функциональных обязанностей консультант обращается к клиенту с тем, чтобы он описал тип работника, который по его мнению должен соответствовать данному участку работы и где, по мнению клиента, этого работника можно найти (в какой-то другой специализированной организации, на основе конкурса, выпускника университета, за границей);
· на основе этой информации консультант готовит план поиска работника, в котором он указывает, как и какими средствами будет пытаться найти для клиента потенциальных кандидатов для последующего отбора (объявления в газетах или журналах, прямые телефонные звонки, поиск кандидатов в реестре, который консультант мог составить прежде);
· после одобрения клиентом плана консультант реализует его и представляет клиенту список кандидатов для отбора применительно к конкретному описанию поста с целью приглашения кандидата для собеседования;
· обычно после серии встреч с консультантом последние 2-3 финалиста встречаются непосредственно с клиентом, после чего принимается решение и кандидату предлагается подписать контракт;
Консультант делает оценку затраченного времени, за которое он выставит счет клиенту. Бывает, что клиент предлагает оплатить только успешную операцию по подбору кандидата на должность (обычно пропорционально будущей зарплате нанимаемого работника, после того как найден кандидат, удовлетворяющий всем условиям). В этом случае лучше, чтобы определенная доля затрат была оплачена на повременной основе, а успешный найм работника оплачивался бы дополнительным бонусом.
Оценка исполнения работы
После подбора работника клиенту потребуется система оценки качества выполнения новым работником его обязанностей. Типичная работа консультанта по человеческим ресурсам в этом случае – это разработка системы оценки исполнения работы (анализ исполнения). Таких типовых систем анализа имеется много. Главная трудность для консультанта – убедить высшее руководство организации в необходимости активной поддержки проведения таких регулярных оценок и в необходимости им самим, во избежание неудач, проводить эти оценки. Важно иметь в виду, что другие вопросы управления персоналом, например, повышение квалификации работников, справедливая система определения размера зарплаты, зависят от системы оценки исполнения работы. Поэтому она является сердцевиной управления человеческими ресурсами.
Вознаграждение
Консультирование в области оплаты труда имеет дело с советами в области финансового вознаграждения и других выплат. Прежде всего, это зарплата, надбавки, поощрительные выплаты, но также и поощрительное стимулирование нефинансового характера, система сбережений и полный пакет вознаграждений. Консультантов часто просят дать совет о том, какие ставки оплаты труда более всего мотивируют работников. Краткий ответ на этот вопрос: "системы оплаты сами по себе мотивировать не могут". Мотивация формируется из понимания работником ценности оплаты труда.
Ставки оплаты труда должны быть:
Справедливы, т.е. создавать различия, которые могут быть объяснены удовлетворительным образом;
Простые для исполнения отделом кадров при работе со сравнительно большой группой людей;
Последовательны, т.е. вознаграждения должны выплачиваться с учетом постоянства оценки труда;
Контролируемы, т.е. должны иметь встроенные контролирующие способы проверки для удержания контроля за всей суммой оплаты;
Основаны на хорошо действующей системе оценки деятельности и охватывать по возможности весь персонал (включая руководство).
Наиболее противоречивым вопросом при консультировании по вопросам системы оплаты труда является степень гибкости при оплате. Руководители нередко просят консультантов разработать для них переменный компонент вознаграждения, очень неубедительно доказывая, что, чем гибче система, тем выше мотивация. Консультант должен подчеркнуть, что любой предлагаемый вариант должен быть объективно оправданным, т.е. должен быть основан на (желательно количественно) измеряемых критериях. Консультирование по оплате труда является специализированным видом консультирования, жизненно важным для конкурентоспособной экономики.