Інтереси маркетингу і логістики перетинаються по продуктових характеристиках, насамперед, у відношенні асортименту продукції. Обумовлений маркетинговою стратегією асортимент може змінити структуру логістичних ланцюгів, види транспортних засобів і спосіб транспортування. Це може привести до підвищення логістичних витрат, ціни товару і, у кінцевому рахунку, знизити очікувану маркетингом прибуток від зміни асортименту.
Логістичні і маркетингові плани перетинаються й у питаннях упакування продукту. Маркетинг диктує вимоги оригінального кінцевого упакування, що у роздрібній торгівлі може бути вирішальним фактором обсягу продажів. З позиції логістики важливі габаритні розміри упакування, її захисні властивості і придатність торговельного упакування для приміщення її в транспортний засіб із повним використанням обсягу, наприклад, контейнера.
Взаємозв'язок логістики і маркетингу по фактору «місце» виявляється в проблемі вибору крапок збуту основного обсягу готової продукції. Маркетологи приймаютьрішення про продаж продукції оптовикам або роздрібним торговцям, а після цьогологістики вибирають структуру каналів дистриб`юції. Рішення про «місце» істотно впливають на ефективність логістичної системи. Наприклад, рівень витрат виробника на транспортування продукції нижче, а логістичних проблем менше у випадку збуту тільки оптовикам.
Взаємодія виробництва і логістики і виробничого менеджменту з позицій внутрівиробничої логістики виявляється в керуванні запасами в технологічному процесі виробництва, організації процедур замовлень матеріальних ресурсів у підрозділах підприємства, керуванні технологічним транспортом, складським господарством.
Тривалість виробничого циклу є найважливішою проблемою перетинання інтересів логістики й операційного (виробничого) менеджменту. Для скорочення тривалості виробничого періоду використовуються сучасні логістичні концепції і модифікації мікрологістичних систем MRP, ««Канбан»» і т.п.
Логістичний і операційний менеджмент спільно вирішують проблему обліку сезонного попиту при виробництві продукції. Для страхування ризику втрати продажів при зміні сезонного попиту виробничники прагнуть максимізувати обсяг випуску продукції і запаси. Логістики оптимізують загальні витрати у виробництві і збуті для створення сезонних запасів готової продукції.
Управління закупівлями матеріальних ресурсів і збут готової продукції як логістичні операції зовнішніх логістичних систем мають визначальне значення для виробництва. Дефіцит сировини, матеріалів і напівфабрикатів або відсутність їхнього гарантійного запасу можуть перервати виробничий цикл, викликати недовантаження виробничих потужностей. У більшості західних фірм для управління закупівлями використовуються логістичні концепції постачання «точно в термін» і мінімізації рівнів матеріальних запасів у виробництві, а логістики відповідають за підтримку необхідних рівнів їхніх запасів.
Логістика і виробничий менеджмент взаємодіють по питанню упакування. Логістичний підхід до виробництва акцентує увага в застосуванні упакування на її захисних від ушкоджень властивостях.
Логістика впливає на виробництво рішеннями задач розміщення складських підрозділів підприємства, складів готової продукції, вибору способів транспортування, процедур збереження і управління запасами готової продукції.
Логістика грає одну з головних ролей у забезпеченні ефективної системи сервісу доставки, передпродажного і післяпродажного обслуговування покупців, одержавши навіть назву «логістичний сервіс».
Проведення логістичних операцій у визначеній мері зв'язано з розміщенням, навчанням і стимулюванням персоналу в ланках логістичної системи, включаючи персонал вищого логістичного менеджменту, наприклад, начальника відділу логістики, і логістичного менеджера.
Технічна і технологічна політика підприємства погоджує інтереси інвестиційного, інноваційного менеджменту і логістики, оскільки:
По-перше, інвестиції у виробничі технології скорочують тривалість виробничого циклу й обумовлюють варіації внутрівиробничих логістичних операцій;
По-друге, інвестиції в складське устаткування, транспортні засоби, обчислювальну техніку підвищують можливості прийняття ефективних логістичних рішень.
Розробка логістичної стратегії і логістичне планування займають центральне місце на підприємстві поряд із корпоративною, маркетинговою і виробничою стратегіями і внутріфірменим плануванням.
Взаємини між логістикою і фінансовим менеджментом виявляються:
1) в обсязі й оборотності оборотного капіталу підприємства, наприклад, вкладеного в запаси матеріальних ресурсів і готової продукції;
2) у спільному пошуку шляхів зниження витрат, зв'язаних із закупівлями і збутом, у тому числі шляхом оптимізації транспортування, вантажопереробки і т.п.
Актуальна проблема і взаємозв'язки логістики із системою бухгалтерського обліку і звітності, що повинна бути пристосована до виділення складових повних логістичних витрат.
8. Місія підприємства і місія логістики. Стратегія підприємства і логістична стратегія
Логістика - це частина корпоративної стратегії фірми. Логістична стратегія розробляеться підприємствами поряд із маркетинговою та виробничою стратегіями та місією фірми. Логістична стратегія повинна бути підпорядкованою місії фірми та зв`язувати корпоративні цілі, маркетингову та виробничу стратегії. Логістична стратегія складається з наступних компонентів:
1) Конфігурація логістичної системи (визначення якості, дислокація та конфігурація логістичних ланцюжків, каналів, складів, терміналів і т.п.);
2) Координація та розробка організаційної структури логістичної системи (організаційно-функціональна структура логістичної системи; кількість ланок логістичної системи; ключові логістичні активності; взаємовідносини між логістичними посередниками);
3) Визначення стратегічних вимог до якості продукції та споживацького попиту;
4) Інтегрована система управління запасами;
5) Логістичні інформаційні центри.
Розробка логістичної стратегії здійснюється в чотири етапи:
1) Оцінка;
2) Аналіз можливостей;
3) Встановлення пріоритетів;
4) Виконання.
Основні логістичні стратегії.
1) Мінімізації загальних витрат.Ця стратегія спрямована на скорочення операційних складових витрат, пов`язаних з просуванням матеріальних ресурсів, незавершеного виробництва, готової продукції та із запасами продукції. Рівень сервісу обмежується, доки не будуть знайдені оптимальні загальні витрати.
2) Максимізація рівня сервісу. Цю стратегію застосовують рідко. Максимальний рівень сервісу припускає безперебійну доставку замовлень споживачам протягом 2—4 годин із моменту їхнього надходження. При такому підході головне — не витрати, а приступність запасів і швидкість виконання замовлень. Зони обслуговування в цьому випадку встановлюють так само, як при орієнтації на мінімізацію загальних витрат, тільки границі зон визначаються можливою швидкістю доставки. Різниця у витратах на доставку тому самому клієнтові при орієнтації на мінімізацію загальних витрат і на максимізацію рівня сервісу дуже значна.
3) Максимізація прибутку. Більшість ділових підприємств націлює свої логістичні системи на максимізацію прибутку. Теоретично зона обслуговування кожного складу встановлюється за критерієм мінімально припустимого прибутку від доставки вантажів на різні відстані. Оскільки склади звичайно, розміщають у місцях значної концентрації попиту, чим більша відстань відокремлює споживача від центра ринкової зони, тим вище вартість логістичних послуг. Це порозумівається не тільки збільшенням відстані, але і тим, що на периферії території складського обслуговування щільність попиту нижче. Віддаленість периферійних клієнтів, на якій витрати обслуговування приносять мінімальний прийнятний прибуток, визначає гранична відстань від складу, і подальше розширення зони обслуговування понад цю відстань є неприбутковим.
4) Максимізація конкурентних переваг. У визначених ситуаціях вигідніше всього стратегія, націлена на максимізацію конкурентних переваг. Існує багато способів одержання таких переваг, але тут ми обмежимося тільки двома.
4.1) Розповсюдженим варіантом стратегії найменших витрат є удосконалювання сервісу заради захисту основних клієнтів від «напору» конкурентів. Керівникам компаній варто приділяти пильну увагу тому, як задовольняються чекання ключових споживачів. Якщо сформована система здатна обслуговувати лише 42% клієнтів протягом 24 годин при рівні приступності запасів 95%, потрібно подбати про те, щоб такий сервіс по вищому розряді поширювався на найприбуткових споживачів.
4.2) Освоєння малих ринків. Ще один спосіб реалізації конкурентних переваг — включення в логістичну систему високовитратних складських потужностей, якщо це економічно виправдано сформованими господарськими й конкурентними умовами (наприклад, коли мова йде про невеликі місцеві ринки, розташованих на дорогій землі, але маючих потенційно багату клієнтуру). Таке рішення особливо підходить для малих фірм або компаній, що займають особливу нішу в бізнесі. Великим фірмам властива відсутність гнучкості, у тому числі в політику ціноутворення. У результаті великі фірми, що збувають продукцію на широких географічних ринках, найчастіше просто зневажають можливостями локальних ринків із їхнім унікальним співвідношенням між витратами й попитом. Утім, справа може бути й у тім, що великим фірмам дуже важко пристосувати свої маркетингові і логістичну системи під вимоги таких ізольованих місцевих ринків. Невеликі фірми з їхньою гнучкістю більше пристосовані до освоєння локалізованих ринкових сегментів, навіть незважаючи на те, що це вимагає досить великих капіталовкладень у логістичні потужності.