» личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
» степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,
» направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
» согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
» управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
» контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
» идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
» система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
» конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
» модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [10, с. 17]
Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Глава 2 Этапы формирования корпоративной культуры
2.1.Принципы формирования корпоративной культуры в организации
В ходе нашего исследования были изучены принципы формирования корпоративной культуры в небольшой компании г. Майкопа «Кабельное телевидение» Данная организация существует 3 года. За это время организация успела усилить свою позицию на рынке, завоевать доверие и стать конкурентоспособной.
На начальных стадиях своего развития выработка стратегии связана с расширением и улучшением продукта, не меняя отрасли, т.е. предложение эксклюзива, то, чего не предлагают другие.
Это стратегия концентрационного роста.
Таким образом, фирма стремится закрепить свое положение на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной.
В дальнейшем фирма выбирает стратегию усиления позиции на рынке, т.е. она стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами.
Целями данной стратегии являются:
- завоевание доверия клиентов;
- получение прибыли;
- рост организации;
- завоевание определенной доли рынка.
Выработка стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Данный тип стратегии предполагает наличие прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля.
Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов.
Цели:
- сохранить квалифицированных работников;
- сохранить ядро трудового коллектива.
Эта стратегия реализуется, производя тем самым изменения в культуре организации. Реализация этой стратегии влияет на поведение людей, климат в коллективе.
В результате в компании происходят следующие изменения в культуре организации;
- изменилась структура организации;
- приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;
- изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность менеджера, то все полномочия менеджера выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.
На менеджера возлагались следующие полномочия:
- умение вести финансовую документацию по заказам;
- знание ПК;
- умение вести текущую организацию производства
- организация текущей работы персонала;
- непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
- ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
- контроль производственного процесса.
Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.
Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.
В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:
- жесткий контроль со стороны руководителя;
- вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
- решения принимаются руководителем;
- все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.
Опрос высшего руководства организации выявил, что высшее руководство организации видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.
По мнению опрошенных корпоративизм включает в себя:
1. Профессионализм сотрудников
2. Преданность и лояльность по отношению к фирме
3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов
По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративизм как:
1. Дружеские взаимоотношения с коллегами
2. Возможность профессионального роста
3. Материальные льготы и вознаграждения
Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).
Опрос сотрудников выявил, что высшее руководство организации видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.
По мнению опрошенных руководителей, корпоративизм включает в себя:
1. Профессионализм сотрудников
2. Преданность и лояльность по отношению к фирме
3. Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов
Сотрудники воспринимают корпоративизм как:
1. Дружеские взаимоотношения с коллегами
2. Возможность профессионального роста
3. Материальные льготы и вознаграждения
Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоротивной культуры (см. приложение №1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры. А состояние коллектива можно оценить как мажорное( 7 – 5баллов).
Выводы
1. Предлагаемые 29 утверждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.
2. Второй шаг деятельности по принятию — это анализ и соответствующее реагирование на показатели по четырем признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индекса в целом.
3. Степень влияния оргкультуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по признакам.
Для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры» (см. Приложение 2).
Было протестировано 10 человек, которые составляют коллектив организации.
Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры которых соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.
По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложилася авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.
Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.
Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит?», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.
В связи с произошедшими изменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Т.к. культура являлась ранее до прихода нового руководства формальной, то возникнут трудности в групповой работе коллектива, что повлечет за собой конфликты и изменения в поведении, поэтому необходимо осуществить изменения в культуре, формировать навыки, а руководителю – использовать другой стиль управления.