Особой заботой «культурных управленцев» являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании», – говорит Дмитрий Рудовский.
В ЮКОСе разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (упомянутый день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).
В ТНК в минувшем году тоже провели ряд торжественных мероприятий: посвящение в нефтяники молодых специалистов (прошло по единому сценарию одновременно на всех предприятиях компании в ноябре), слет молодых лидеров ТНК.
В последнее время формированию и управлению корпоративной культурой уделяется большое внимание на предприятиях нашей страны. Выше был рассмотрен пример использования данной управленческой концепции в вертикально интегрированной топливной компании «ЮКОС», но, вследствие принципиального различия корпоративных культур на разных предприятиях, целесообразно провести их сравнительный анализ.Таблица №3 Сравнительный анализ корпоративных культур
| Вопросысравнения | ЮКОС | МакДональдс | Подорожник | Эльдорадо | Coca-Cola |
| 1.Миссия | ЮКОС- надежный партнер и клиент, работающий в интересах России. | Полностью удовлетворить потребности посетителей. | Обеспечение работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян.Подорожник-б | Эльдорадо - №1 в России | Coca-Cola- изменим жизнь к лучшему. |
| 2.Ценности | Знания, эффективность, сотрудничество и ответственность | «ККЧ и Д»: качество, культура обслуживания, чистота, доступность | «Подорожник-быстро и вкусно, всегда с удовольствием!» | Доступность, сервис, динамичность | Узнаваемость. Качество, надежность, близость, |
| 3.Принципы работы | -работа в интересах России;-обеспечение высокого качества продукции;-максимальная финансовая эфективность и т.д. | -достижение самых оптимальных затрат в индустрии;-самое высокое качество продукции | -качество работы всех и каждого;-командность;-планирование;-взаимопони мание;-доверие. | -низкие цены;-единый формат магазинов;-обеспечение лояльности потребителей разных социальных групп;-нестандартная реклама | -команд ность;-высокое качество обслуживания;-удержание лидирующих позиций на рынке и т.д. |
| 4.По классификации Ч.Ханди | «Культура Зевса» | «Культуру Аполлона» | «Культура Аполлона» | «Культура Афины» | «Культура Аполлона» |
| 5.По уровню риска и скорости получения обратной связи | Культура высокого риска и медленной обратной связи | Культура низкого риска и быстрой обратной связи | Культура низкого риска и быстрой обратной связи | Культура низкого риска и быстрой обратной связи | Культура низкого риска и быстрой обратной связи |
| 6.По отношениям власти в группе или организации | Корпоративный | Корпоративный | Корпоративный тип | Корпоративный | Партизанский |
| 7. Сильная/ слабая к.к. | До разделения активов-сильная, после-слабая | Сильная | Сильная | Сильная | Сильная |
| 8 Степень взаимоодекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации | Нестабильные | Стабильные | Стабильные | Стабильные | Стабильные |
| 9. Степень соответствия иерархии личных и внутригрупповых ценностей | Интегративная | Интегративная | Интегративная | Интегративная | Интегративная |
| 10. Содержание доминирующих в организации ценностей | Личностно- ориентированная | Личностно-ориент. | Функфионально-ориенттирован ная | Функциона льно-ориент. | Личностно-ориент. |
| 11.Индекс дистанции власти. | Низкий | Высокий | Высокий | Высокий | Высокий |
| 12.Тенденция к избежанию неопределенности (индекс) | Средний | Высокий | Средний | Средний | Высокий |
| 13. Индекс «Индивидуализм-коллективизм» | Средний | Высокий | Средний | Средний | Высокий |
| 14. «Мужественность-женственность» | Мужская культура | Мужская культура | Женская культура | Мужская культура | Мужская культура |
| 15. По У.Оучи | Клановая культура | Рыночная культуру | Рыночная | Рыночная | Рыночная |
Как видно из таблицы 3[18], характеритики корпоративных культур в данных организациях различаются незначительно. Это связано с тем, что все рассматриваемые компании либо являются частями ТНГ и международных холдингов, либо, как «ЮКОС» работают по международным стандартам, вследствие чего обладают развитой и полностью сформированной корпоративной культурой.
Заключение
В курсовой работе была рассмотрена корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации. После изучения теоретических основ был сделан вывод о том, что в современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.
Было проведено сравнение понятий «корпоративная» и «организационная культура» и сделан вывод, что, несмотря на отождествление многими учеными этих понятий, они различны, хотя и имеют схожие черты.
Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности. Существуют факторы, оказывающие влияние на эти компоненты и, соответственно, на формирование корпоративной культуры в целом.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
Организационная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах.
В настоящее время в России наблюдается очень быстрый рост организаций и по числу сотрудников, и по оборотам. Такой рост требует реструктуризации. Создаются холдинги и холдингообразные структуры, и ими надо управлять. Становиться актуальной задача, осознанная зарубежными крупными корпорациями уже достаточно давно, а именно формирование единой корпоративной культуры, для объединения всех структур организации, для поддержания имиджа брэнда и создания положительной деловой репутации на базе соблюдения заявленного стандарта качества. Но, в результате проведенного анализа российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры, можно сделеть вывод, что для России говорить о массовом формировании корпоративных культур преждевременно. Это довольно длительный и сложный процесс, требующий повышенной мотивированности сотрудников организаций. Поэтому успешный опыт зарубежных компаний используется не всегда. Такое явление как «корпоративная культура» на территории нашей страны представлено в основном только российскими корпорациями, выходящими на международный рынок или имеющими крупных зарубежных партнеров, и представительствами зарубежных компаний в России.
Список использованной литературы
1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.:ИПК Госслужбы, 1996.
2. Боддт Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. СПб: «Питер», 1999.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.
4. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. М. Дело, 1999.
5. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.
6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002
7. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1999 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"
8. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005.
9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма".
10. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.).-М.:ЭКОМ,1992.-240 с.
11. Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета.2004, № 40.