Одна из первых компаний, внедривших опционные программы,— НК ЮКОС. В 2000 году там было зарезервировано 3,15% уставного капитала (УК) для передачи менеджерам в течение трех лет. Существовали три программы поощрения: классический опцион, условные акции (получение акций зависело от достижения определенных показателей) и дарение акций. В первых двух программах участвовало почти 300 человек. Третья программа охватила уже 5 тыс. человек, в том числе рядовых сотрудников региональных подразделений.[9]
Сегодня опционные программы реализуются в двух основных вариантах — реальном и фантомном. В первом случае сотрудник получает возможность продать предоставленные ему живые акции через определенное время по рыночной цене.
В фантомном варианте компания берет на себя обязательство выплатить сотруднику через несколько лет определенное вознаграждение, привязанное к курсовой стоимости бумаг. Фактически разницу между ценой на момент предоставления опциона и ценой на момент его реализации. Очевидное преимущество такой системы заключается в отсутствии прохождения процедур дополнительного выпуска акций или их скупки на рынке.
Опционные компенсационные планы получили наибольшее распространение среди крупных российских публичных компаний (ОАО «НК «ЮКОС», ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «ВымпелКом», ОАО «ОМЗ», ОАО «Лукойл», ОАО РАО «ЕЭС России», группа «Пятерочка», «Газпромбанк» и др.). Часто используется дифференцированный подход, в соответствии с которым в основе программы лежит классический опцион (по экономическому содержанию), различающийся по ценам и срокам исполнения в зависимости от категории сотрудника (менеджер / топ-менеджер / директор).[8]
Участниками опционной программы, как правило, выступают ключевые менеджеры (руководители исполнительных органов, структурных подразделений и др.) и сотрудники компании, а также члены совета директоров.
Важнейшим фактором, определяющим эффективность реализации опционной программы, является качество ее администрирования. Функции по управлению реализацией компенсационных программ (в части определения порядка премирования, изменения общих условий планов или приостановки их действия) совет директоров в соответствии с принципами корпоративного управления возлагает на комитет по кадрам и вознаграждениям. В целях предотвращения возможных конфликтов интересов комитет состоит только из независимых директоров либо работает под руководством одного из них.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Единого понятия корпоративного управления на сегодняшний день в мировой практике не существует. Но под корпоративным управлением понимается совокупность организационных и методических решений, обеспечивающих управление организациями, отвечающих требованиям корпоративной идентичности за реализацию достижений двух поставленных целей:
1) обеспечение баланса интересов собственников организации, ее менеджмента, акционеров и других финансово-заинтересованных сторон;
2) увеличение капитализации организации (стоимости бизнеса).
Основные участники корпоративных отношений:
1) акционеры – являются инвесторами организации. Заинтересованы в получении дивидендов и высоком курсе акций в случае их продажи;
2) наемные менеджеры – осуществляют все основные функции управления;
3) персонал организации – непосредственно участвует в производственно-хозяйственной деятельности организации;
4) государственные органы управления – формируют нормативно-правовую базу корпоративных отношений;
5) кредиторы – участвуют в финансировании, производственно-хозяйственной деятельности и иной деятельности корпорации;
6) региональные органы управления и местные сообщества.
Корпоративное управление обеспечивает:
1. Соблюдение прав акционеров и заинтересованных сторон.
2. Наличие эффективного наблюдательного органа.
3. Четкое разделение полномочий и ответственности между органами управления.
4. Построение системы управленческой отчетности для наблюдательного органа.
5. Прозрачность политики компании, гласную процедуру назначения/переизбрания и вознаграждения директоров и руководителей компании.
6. Информационную открытость для акционеров и заинтересованных сторон.
7. Наличие эффективных систем внутреннего контроля и внутреннего аудита.
Корпоративное управление настраивает механизмы работы организации. Нормализует все процессы, протекающие внутри фирмы, обеспечивая фирме стабильность, функциональность, уверенность в завтрашнем дне. Корпоративное управление делает фирму прозрачной и привлекательной для крупных инвесторов и, как следствие, выводит фирму на качественно новый уровень развития и финансирования.
Используя различные мотивационные механизмы (бонусы, опционы, ESOP), корпоративное управление разрешило «агентскую проблему» привязав доход топ-менеджеров к капитализации фирмы. Теперь у топ-менеджеров появился личный корыстный интерес в стабильном росте компании и ее привлекательности на мировом финансовом рынке. Как следствие, растет курс акции, увеличивается капитализация корпорации.
Таким образом, корпоративное управление – это новое явление для российской экономики, которое, на современно этапе, стало неотъемлемой составляющей российского бизнеса. Большинство крупных компаний функционируют в соответствии с принципами корпоративного управления, эффективно развиваются и приносят стабильный доход и уверенность в завтрашнем дне всем финансово-заинтересованным лицам в частности и российской экономике в целом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Акционерное дело: Учебник / Под ред. В.А. Галанова. М.: Финансы и статистика, 2003. - С. 149.
2. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. – М,: Олимп-Бизнес, 2004.
3. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. М.: Сирин, 2003.
4. Медведева, Тимофеев А. Исследование спроса на институты корпоративного управления: юридические аспекты. // Вопросы экономики. - 2003. - N4. - С. 51.
5. Рачинский А. Корпоративное управление и рыночная стоимость компании. – М.: ЦЭФИР, 2003.
6. Сонин А. Корпоративное управление : мифы и реальность//Управление компанией. - № 12. – 2005.
7. Старюк П.Ю., Полиенко В.И. Корпоративное управление и стоимость компании // Управление компанией. – 2004. - №1
8. Корпоративное управление основные понятия и результаты исследования российской практики // Управление компанией, №2, 2004.
9. Опция для топ-менеджера // Журнал «Деньги» № 34 (590) от 28.08.2006
10. Оценка рыночной стоимости российских промышленных компаний с учетом влияние корпоративного управления // Ростов на Дону, 2007
11. Создание стоимости компании // «Генеральный директор» №12, 2006.