Вербування ведеться з зовнішніх і внутрішніх джерел трудових ресурсів. Організують залучення персоналу керівники чи працівники кадрових служб разом із притягнутими консультантами, а також спеціальні служби. Перш ніж вибрати спосіб оголошення про набір необхідно провести класичні маркетингові операції – сегментування ринку праці в сфері трудових ресурсів і визначення цільових груп впливу. Каналами набору є: особисті зв'язки, реклама, поширення запрошень на вулиці, пропозиція вакансій своїм працівникам, звертання в служби зайнятості й ін.
Добір – це другий етап залучення працівників. На великих фірмах кандидати проходять численні співбесіди з консультантами і членами адміністрації, а також психологічне тестування в психолога. Дрібні і середні фірми при доборі персоналу використовують наступні процедури – вивчення документів; опитування осіб, що знають кандидата; бесіда з кандидатом; психологічне тестування.
Наймання – заключна процедура залучення працівників. Оформляється наймання за допомогою договору, що регламентує відношення наймача і працівника, що установлює взаємні обов'язки і права.
Адаптація персоналу.
Адаптація означає в перекладі з латинського пристосування. Людина змушена пристосовуватися до нової роботи і нових умов. Розрізняють професійну і соціальну адаптації. Професійна адаптація припускає пристосування людини до робочого місця, засвоєння специфіки і вимог до трудових операцій, технологіям, принципам поділу і кооперації праці, освоєння технічних засобів тощо. Соціальна адаптація означає входження працівників у колектив, прийняття існуючих норм поведінки і цілей, стилю взаємин, форм спілкування, традицій і ритуалів, інших елементів організаційної культури. Працівник повинний бути інформований про організацію, про роботу, про місію організації, її проблеми, задачі; про його роль в організації, права і обов'язки; роз'яснити систему компенсацій; ознайомити з правилами, процедурами, інструкціями. Адаптація завершується формуванням власної позиції і стилю роботи, включенням у соціальну структуру колективу.
Підготовка резерву і навчання.
Резерв кадрів – коло осіб в організації, цілеспрямовано підготовлюваних для заняття конкретних посад.
Резерв звичайно готується для фахівців і керівників, іноді для висококваліфікованих робітників. Створення резерву являє собою двуєдину задачу: набір у резерв працівників і їхню підготовку до майбутньої діяльності. Другою умовою є наявність визначених якостей працівника, необхідних для успішної роботи на майбутній посаді. Виявлення якостей проводиться методами професіографії і психодиагностики.
Програма робіт з кадровим резервом включає: планове навчання, самостійну підготовку, виконання відповідальних доручень, заміщення керівника в його відсутність, обмін досвідом, стажування, ротацію кадрів.
Необхідно здійснювати безупинне, систематичне, планомірне навчання і підготовку працівників, з метою повного розкриття їхніх потенційних можливостей.
Переміщення.
Посадові переміщення являють собою перехід працівників з однієї посади на іншу в межах однієї організації. Переміщення бувають плановими і позаплановими, в зв'язку зі зненацька відкритими вакансіями. Звичайне заняття вакантних посад проводиться з резерву.
Серед планових перестановок особливе місце займає ротація кадрів – спосіб навчання починаючих керівників, що передбачає тимчасове переміщення їх з одного підрозділу фірми в інший з наступним поверненням на вихідну позицію. Це допомагає засвоїти специфіку роботи різних служб, познайомиться з неформальними структурами, усвідомити необхідність координації.
Планові перестановки здійснюються також у відношенні керівників вищої і середньої ланки тому що вважається, що період активної діяльності менеджера на одній посаді складає не більш 5-7 років.
Звільнення.
Звільнення – це припинення трудових відносин працівника з організацією-роботодавцем. Виділяють 4 типи звільнень:
1. Звільнення з ініціативи працівника в зв'язку з тим, що робота в даній організації не влаштовує його.
2. Звільнення з ініціативи адміністрації, оскільки працівник не влаштовує адміністрацію.
3. Звільнення через відсутність фронту робіт, у силу того, що вони повністю завершені.
4. Звільнення через недієздатність працівника (хвороба, смерть і ін.)
Контроль персоналу й ефективність управління їм.
Контроль персоналу включає дві функцій: контроль якості персоналу і контроль його роботи. Контроль якості персоналу починається процедурами добору кандидатів (вхідний контроль), продовжується в процесі роботи шляхом нагромадження й уточнення інформації про трудовий потенціал працівника (поточний контроль) і закінчується атестацією (підсумковий контроль).
Атестація – комплексна перевірка відповідності працівника посадовим вимогам. При цьому враховуються як результати праці, так і особисте відношення в колективі, здатність відстоювати свою позицію, моральні якості, принциповість, загальна культура тощо. Підсумком атестації є висновок про відповідність атестованого займаної посаді і пропозиції про збереження, зниження чи підвищення посадового статусу, включенні в резерв, направленням на навчання, звільненні.
Контроль трудової діяльності проводиться керівником систематично в процесі роботи чи спеціальними службами, що мають право контролю (відділом технічного контролю, ревізійною службою).
Індивідуальні міри контролю підлеглого повинні залежати від його сумлінності, ретельності, кваліфікації.
При оцінці діяльності персоналу варто установити якісні критерії, щоб з їх допомогою дати об'єктивну і досить повну характеристику внеску працівників у досягнення цілей організації – чітке виконання завдань, відсутність скарг із боку клієнтів, творчий підхід до роботи, висока якість праці, дотримання дисципліни й ін. У деяких випадках доречні кількісні критерії праці на основі натуральних показників чи за допомогою бальних оцінок.
Контроль трудової діяльності працівників здійснюється заради ефективного досягнення цілей.
Контрольні питання:
1. Що таке концепція керування персоналом, її цілі і складові частини.
2. Назвіть основні категорії робітників, що беруть участь у управлінні.
3. Назвіть основні ролі керівників в організації.
4. Назвіть основні принципи кадрової політики.
5. Як планується потреба в кадрах.
6. Що таке організація персоналу? Напрямки її здійснення.
7. Назвіть основні етапи набору (залучення) працівників.
8. Що представляють посадові переміщення.
20. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА, ВЛАДА, ЛІДЕРСТВО, КОМУНІКАЦІЇ
20.1. Керівник в організації
Керівник (менеджер) – це особа, що має підлеглих і досягає цілей не тільки за рахунок своєї праці, але й у значній мірі за рахунок праці інших осіб (підлеглих), яких він організує і направляє на досягнення цілей.
Управлінські працівники повинні володіти визначеними професійними якостями, знанням і навичками, що відповідають задачам, характеру і змісту праці, а також бути здатними працювати з людьми. Вимоги до професійної компетентності складають кваліфікаційну модель менеджера, в основі якої лежить специфіка управлінської праці. Існує велике число кваліфікаційних моделей серед який можна назвати функціонально – сервісну трьохрівневу модель «Тричі сім».
Перший рівень представляє найважливіші вимоги, обумовлені функціональним змістом управлінської праці. Задаються якості без яких успіх роботи неможливий.
Другий рівень включає найбільше значимі вимоги з тих, котрі носять обслуговуючий характер стосовно першого рівня. На їхній основі розвиваються функціональні вимоги. Це сервісні основні вимоги.
Третій рівень поєднує сервісні вимоги меншої значимості, але все-таки бажані для успішного керівництва (табл.20.1).
Таблиця 20.1
Вимоги до менеджерів
У такий спосіб робота менеджера вимагає володіння широким колом навичок і умінь - концептуальних, людських і технічних, ступінь необхідності яких знаходиться в залежності від положення менеджера на службових сходах. Але незалежно від цього ефективний керівник повинний використовувати всі види навичок.