К основным преимуществам стандарт-костинга относят:
· обеспеченность информацией об ожидаемых затратах;
· выявление причин отклонений от нормы;
· возможность оперативной коррекции планов и их выполнение;
· уменьшение учетной работы, т. к. управление фактически осуществляется по отклонениям.
Для максимизации эффекта от внедрения систем управленческого учета необходимо организовать сочетание методик директ - и стандарт-костинга. Полученная в стандарт-костинге информация об отклонениях в разрезе постоянных и переменных издержек (особенность директ-костинга) служит эффективным инструментом управления себестоимостью и способствует принятию обоснованных управленческих решений. При этом важно, чтобы обе системы сочетались по полноте фиксируемых дат, по оперативности их отражения и по способу отнесения затрат на финансовый результат.
Следующей группой инструментов контроллинга являются расчетные механизмы затрат по изделиям, бизнесам, регионам и т.п. Данные инструменты опираются на информацию, полученную в контроллинговых системах учета, а сами, в свою очередь, вырабатывают исходные данные, которые используются при бюджетировании на предприятии. В качестве примера наиболее современного инструмента (и перспективного для использования) расчета затрат можно назвать таргет-костинг - систему целевого управления затратами. Таргет-костинг относительно молодой инструмент стратегического контроллинга. Использоваться он начал в 70-80-х годах прошлого века сначала на японских, а затем на американских предприятиях. И лишь в 90-х годах его активно начали применять в Европе.
Суть системы целевого управления затратами предприятия заключается в очень простой, но гениальной по своей сути идее: затраты предприятия на производство и реализацию продукции изначально должны предопределяться рынком, а не возможностями предприятия. Лишь в таком случае продукция компании будет гарантированно востребована потребителем, а само предприятие сохранит преимущества перед конкурентами. Подробно данная расчетно-аналитическая система контроллинга будет рассматриваться в параграфах 2.3. и 3.2.
Информация, получаемая и накапливаемая в контроллинговых системах учета, а также с использованием расчетных инструментов применяется при финансовом планировании - бюджетировании. Бюджетирование является инструментом контроллинга и представляет собой технологию финансового управления (планирования, учета и контроля) доходами и расходами, получаемыми от бизнеса. Эта технология позволяет анализировать прогнозируемые и фактические финансовые показатели. В самом общем понимании бюджетирование можно представить, как непрерывную процедуру составления, оценки, корректировки и исполнения бюджетов. В свою очередь бюджет - это финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета. В упрощенном виде бюджет - это финансовый план.
Бюджетирование на современном предприятии выполняет целый ряд управленческих задач. С помощью бюджетирования определяется система координат для бизнеса, информационные базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых менеджерами решений на всех уровнях управления.
Бюджетирование обеспечивает рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.).
Бюджетирование позволяет превратить компанию в "финансово прозрачную", понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги, то есть для инвесторов, собственников, кредиторов.
С помощью бюджетирования можно укрепить финансовую дисциплину и при этом стимулировать более эффективную работу в структурных подразделениях в интересах всей организации. Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании.
Бюджетирование повышает обоснованность выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса, а также уточняет направления инвестиционной политики и направления реструктуризации предприятия. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом.
За счет лимитирования затрат ресурсов и определения нормативов рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия бюджетированием осуществляется постоянный мониторинг финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и центров ответственности. Превышение установленных лимитов - отклонение факта от плана - сигнал возможного бедствия, повод разобраться в сложившейся ситуации, найти причины неудач и определить пути их преодоления. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюджетов.
Посредством бюджетирования контролируют изменение финансовой ситуации в компании; повышают финансовую устойчивость и улучшают финансовое состояние компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Обобщая назначение бюджетирования на предприятии можно сформулировать основные результаты его внедрения.
Для руководителя компании:
· создание эффективного механизма финансового управления;
· обеспечение прозрачности финансовых потоков, понимание финансового положения компании;
· создание и контроль гибких и динамичных планов управления, оперативных и достоверных отчетов;
· обеспечение эффективного механизма контроля действий подразделений и подчиненных.
Для персонала компании:
· получение четкого и ясного руководства к действию;
· получение четких должностных инструкций, непротиворечивый порядок взаимодействия.
Для собственников бизнеса:
· создание эффективного механизма финансового контроля;
· обеспечение полного контроля за направлениями и объемами расходуемых средств, объемами и источниками их поступлений;
· обеспечение эффективного контроля финансирования развития.
За постановку и организацию функционирования бюджетирования на предприятии отвечают контроллеры (см., например, рис.4). Для внедрения в компании системы бюджетного управления контроллеры должны осуществить экспресс-диагностику деятельности компании: провести организационную и функциональную диагностику, а также анализ финансово-экономической деятельности компании за предшествующие периоды. Следующим этапом является построение финансово-экономической модели бюджетирования:
1) определение основных целей и задач системы бюджетирования - формирование перечня количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать для принятия управленческих решений;
2) анализ источников информации, которые можно будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям;
3) построение информационных моделей формирования плановой и фактической информации по компании и подразделениям;
4) построение информационной модели анализа исполнения бюджета компании и подразделений;
5) определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по различным направлениям.
После этого контроллеры совместно с менеджерами предприятия формируют организационные процедуры функционирования системы бюджетирования: определяют порядок формирования плановых и фактических показателей бюджета компании и подразделений. Здесь же следует определить организационный порядок проведения контроля и анализа исполнения бюджета компании и дивизионных подразделений, а также порядок проведения корректировки планов в случае необходимости. Заключительным этапом постановки бюджетирования в ряде случаев является проведение организационных изменений в компании.
Составленные и утвержденные руководством бюджеты должны исполняться на всех уровнях предприятия и в целом по нему. Непрерывный контроллинг бюджетов, т.е. выявление отклонения факта от запланированного уровня, является важнейшей задачей контроллеров на предприятии (см. рис.4). В свое время основатель немецкой научной школы контроллинга Альбрехт Дейле назвал мониторинг отклонений: постоянное "сопоставление плановых и фактических величин, т.е. сравнение того, что произошло или достигнуто, с тем, что должно было произойти в соответствии с планом" фундаментом контроллинга.
На основании этой установки управление на предприятии, в том числе и затратами, должно осуществляться посредством исключительной ориентации всех служб и сотрудников на планы и бюджеты. При этом весьма желательно максимальное выполнение поставленных планов, а, следовательно, отсутствие отклонений от них. Но с другой стороны, даже отлаженное, высококлассное планирование не может помешать тому, что прогнозные расчеты, особенно касательно внешних условий, могут изменяться. В динамической окружающей среде и в условиях открытости внешних рынков фактические величины лишь в исключительных случаях полностью согласуются с запланированными. Наличие небольших отклонений фактического состояния системы от запланированного признается всеми экспертами вполне нормальным явлением. Более того, необходимо отметить, что отклонения на прибыльно работающем предприятии не только возможны, но при определенном развитии являются даже желаемыми. Отклонения, по своей сути, только сигналы, которые позволяют улучшить регулирование, и которые следует интерпретировать с содержательной точки зрения как помощь или сервисную функцию, дающую возможность дополнительного обучения.