- установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений - закрепление за каждым членом организации его роли и задач, вытекающих из процесса преобразования, для избежания неопределенности и конфликтов;
- обеспечение информацией и обучение персонала – своевременное ознакомление по тщательно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;
- постоянная проверка ключевых параметров организации - успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности, систем менеджмента, методов управления персоналом, условий труда и организационной культуры. Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого несоответствия их в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.
3.3 Методы изменения организационной культуры
Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в рамках реализации стратегии предприятия. В целом, реализация стратегии должна проходить в следующих направлениях:
1. изменения в структуре предприятия;
2. изменения в технологии;
3. изменения в выпускаемых товарах;
4. изменения в культуре.
Организационная культура не является обязательным объектом организационных изменений в том смысле, что изменение организационной культуры представляет очень сложную, а подчас и невыполнимую задачу. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбрать такую стратегию, которая не требует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры. Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.
Изменения, требующие коррекции существующей организационной культуры:
- повышение организационной эффективности;
- основательное изменение миссии организации;
- усиление международной конкуренции;
- значительные технологические изменения;
- важные изменения на рынке;
- поглощения, слияния, совместные предприятия;
- быстрый рост организации;
- переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;
- вступление во внешнеэкономическую деятельность.
Постоянное желание повышать эффективность функционирования организации, обусловлено жестким давлением со стороны внешнего окружения. Неспособность отдельных людей я целых групп в организации вести себя эффективно, ставит под угрозу даже само выживание организации. Цель организации играет жизненно важную роль для ее выживания и длительного существования. Организация получает поддержку от групп, которые одобряют ее цель, которая ясна для них: организация подвергается нападкам тех, кто отвергает эту цель.
Организационные ценности имеют непосредственное отношение к осуществлению целей организации. Выживание и успех любой организации зависят от умения добиваться от работников поведения, в достаточной степени, соответствующего ее ценностям.
Индивидуальные ценности могут создавать помехи деятельности организации, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации.
Изменение организационной культуры - серьезная кропотливая работа, требующая заранее обдуманной системы действий. Руководство любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, должно начинать с создания модели того, какой должна быть новая культура, т.е. ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений.
4. Проектный метод управления изменениями на примере внедрения ERP системы
Проектный метод управления изменениями применим и в случае такого глобального, всеобъемлющего изменения в организации как, например, внедрение ERPсистемы. Рассмотрим на конкретном примере, с какими сложными ситуациями сталкивается предприятие при внедрении изменений, и как эти проблемы могут решаться.
В настоящее время перед рассматриваемым нами предприятием стоит проблема создания современной информационной системы управления предприятием (СУП). Существующие на нем система в основном устарели и морально, и физически и уже не удовлетворяют потребностям управления сегодняшнего дня.
Непрозрачность, дублирование информации, низкая оперативность ее получения, недостаточная достоверность и детализация - вот те коренные недостатки, которые в первую очередь препятствуют эффективному управлению предприятием. Проблема также заключалась в том, что управлять необходимо было 5 различными предприятиями, удаленными от головного офиса – необходимо было сделать достоверную информацию о работе этих 5 предприятий доступной для высшего руководства, сделать более прозрачными все бизнес - процессы, происходящие на этих производствах. Внедрение систем класса ERP позволяет решать многие из вышеназванных проблем, именно поэтому руководство предприятия приняло решение о масштабных изменениях в управлении группой предприятий.
Основные проблемы, которые предприятия хотят решить таким путем следующие:
- Отсутствие оперативности в управлении предприятием;
- Непрозрачность затрат (особенно в машиностроении);
- Неадекватность системы обеспечения ресурсами реальным потребностям производства;
- Неуправляемость производства, которое живет своей собственной жизнью "пожирателя ресурсов".
Несомненно, внедрение ERP-систем как инструмента управления позволяет помочь в решении этих проблем. Но только грамотное, тщательно подготовленное и организованное, сопровождаемое адекватными изменениями в системе управления предприятием.
Многие крупные компании США и Европы уже несколько лет назад перешли на использование информационных систем стандарта ERP. Про страны Азии такого сказать пока нельзя. Большинство финансовых менеджеров азиатских компаний едва ли слышали о таких системах, не говоря уж об их внедрении. Хотя есть компании, которые решились перейти на ERP-системы.
Разработчики информационных систем, в частности SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft и J.D.Edwards, довольно агрессивно рекламируют свои продукты, что создает впечатление у плохо осведомленных в данной области людей впечатление, что эти программы способны решить все проблемы их компаний. Статистика же показывает, что большая часть попыток внедрить информационную систему окончились неудачами, большими потерями, либо банкротством. Например, руководство компании FoxMeyer утверждает, что ошибочное внедрение ERP-системы привело ее к банкротству. Компания обвиняет в этом создателей системы и консультантов. Такая же участь постигла и компании Dell Computer, Dow Chemical и Kellogg’s.
Но существуют также примеры успешного использования ERP-систем. Так, например, телекоммуникационная компания Aliant заявляет, что проект по внедрению системы ERP был очень удачным. Ожидаемая норма возврата на инвестиции в данный проект составила 33%.
В России, несмотря на большие затраты, связанные с внедрением информационной системы, только компания SAP установила около 100 своих ERP-систем, которые по утверждению SAP, успешно работают. Среди своих клиентов в России компания SAP выделяет Сургутнефтегаз, Туламашзавод, Свердловэнерго, Донецкий металлургический завод, Омский НПЗ, Нижнетагильский металлургический завод, Сыктывкарский лесопромышленный комплекс, Черногорнефть.
Не взирая на множество неудачных попыток внедрения информационных систем, многие компании по всему миру серьезно задумываются о создании системы для улучшения своей деятельности. Скорее всего, это вполне оправдано, так как при разумном профессиональном подходе к внедрению информационной системы, можно создать инструмент для более эффективного управления бизнесом
4.1 Проблемы, возникающие в процессе внедрения ERP системы
Основная проблема, из которой проистекают многие другие проблемы, связанные с внедрением ERP систем - это то, что внедрение ERP-системы - это вопрос не столько информационных технологий, сколько управления и перестройки структуры компании. Систему невозможно внедрить на предприятии, на котором не отлажены бизнес-процессы.
Второй важной проблемой, тесно связанной с первой, на наш взгляд, является несоответствие "идеологии" зарубежных ЕRР-систем и существующего на данном предприятии внутрихозяйственного механизма.
В "прошлое" время все более или менее успешные попытки внедрения на предприятиях автоматизированных систем управления (АСУ) сводились к автоматизации отдельных управленческих функций, что давало некоторый положительный функциональный результат, но никогда не было связано с коренным преобразованием внутрихозяйственного механизма.
Внутрихозяйственный организм был принципиально порожден действующей тогда системой хозяйствования под себя, и был незыблем. Более того, будучи вложен в разработанные тогда системы управления, он невольно продолжает воспроизводить прежние внутрихозяйственные отношения и сейчас, в процессе действия этих систем.
Под внутрихозяйственным механизмом мы понимаем единство систем:
- оплаты труда;
- планирования и организации основного и вспомогательного производства;